شما اینجایید
خانه > آموزش > همکاری را دست‌ کم گرفته‌ایم

همکاری را دست‌ کم گرفته‌ایم

در این عصرِ هم‌وابستگی، هرچند که همه‌چیز از مجموعه‌ای از همکاری‌ها نشئت می‌گیرد، همکاری همچنان کیفیتی مدیریت‌ناپذیر و سنجش‌ناپذیر باقی مانده است.

همکاری فقط کیفیتی نیست که خواهان آن در اداره‌های خود هستیم. اقتصادمان، حتی تمدن‌ها و نظام‌های سیاسی‌مان را می‌توانیم ازدیدگاه مجموعه‌ای از همکاری‌ها تحلیل کنیم. اینکه چگونه خودمان را تغذیه می‌کنیم، می‌پوشانیم، آموزش می‌دهیم، مفرح می‌کنیم، و سرگرم می‌سازیم، وام‌دار مجموعه‌ای از همکاری‌های پیچیده، و در کمال تعجب، به‌چشم‌نیامده است.

ما در عصر هم‌وابستگی زندگی می‌کنیم. امروزِ ما، ماحصلِ کار فردی یک بازیگر نیست. همکاری، همکاران، و فناوری‌های موردانتخاب آن‌ها بازی‌گردانان اصلی موجودیت مدرن امروزند. همکاری، چه در سطح داخلی و چه در سطح خارجی سازمان، تعیین‌کنندۀ موفقیت آن در هر بازاری است که عرضه می‌کند؛ بااین‌همه در بیشتر موقعیت‌ها همکاری مدیریت‌ناپذیر و سنجش‌ناپذیر است.

وقت تغییر فرارسیده است

اگر قصد داریم که از نهایت ظرفیت ابزارهای همکاری و تعاملی امروز بهره‌برداری کنیم (که یک فهرست جالب و ناکامل این ابزار عبارت‌اند از Asanat، Atlassian، Cisco Spark، Evernote، Igloo، Jabber، Google Docs، Google Drive G-Suite، Office365 OneDrive، Pipedrive، Podio، Ryver، Sharepoint، Skype، Slack، Solstice، Trello، Volerro، WebEx، Yammer)، ما تیم‌های مدیریت، باید به شناخت و درک عمیق‌تر و گسترده‌ای از «مجموعۀ همکاری‌ها» نائل شویم.

بعدازاینکه ضرورت عاجل همکاری را برای موفقیت در دنیایی که با شتاب به‌سمت دیجیتالی و رقمی شدن پیش می‎رود باور می‌کنیم، درمی‌یابیم که اساساً اثری از موجودیتی چون «همکاری» وجود ندارد. هیچ‌جا در اسناد نظام‌مند سازمانی (مثلاً ترازنامه‌ها یا گزارش‌های ۱۰-k) ردپایی از سنجش‌پذیری همکاری نمی‌یابیم.

در لینکدین حدود ۵۰۰ میلیون متخصص وجود دارند که موفقیت‌ها و مهارت‌هایشان را برشمرده‌اند؛ اما هیچ معیار سنجشی (متریکی) که عموماً پذیرفته شده باشد و بتواند میزان توانمندی در همکاری را نشان بدهد وجود ندارد. اقتصاد امروز ما، که وسواس‌گونه بر مهارت استوار است، به این آگاهی دست یافته که حتی با برخورداری از جدیدترین و پرمطالبه‌ترین مهارت‌ها، مثلاً دانش داده‌ها یا استادی در امنیت اطلاعات، بایستگیِ مهارت همکاری را نمی‌توان انکار کرد.

هر مدیر ارشد امنیت اطلاعاتی (CISO) که خبره باشد معترف است که برای موفقیت برنامۀ امنیت اطلاعات یک سازمان، به یک دستورالعمل اساسی برای ایجاد همکاری مؤثر و حتی ترغیب افراد خارج از انتظام آن سازمان به همکاری فعالانه نیاز است. مرثیه‌های زیادی در ثنای همکاری، از هرکسی که با حجم زیادی از داده‌ها سروکار دارد، مثل علم داده‌ها یا تحلیل داده‌ها، می‌شنویم. اما اگر ناظر بر جلسات کالبدشکافی‌ شکست‌های قطعی سازمان‌ها در تولید ارزش برای امنیت اطلاعات و داده‌ها بوده ‌باشید، درمی‌یابید که عملکردِ کم‌ترازانتظار، ناگزیر به ناکامی همکاری‌ها و ترویج ندادن همکاری در جمعیت عمومی کارکنان نسبت داده می‌شود.

همیشه در روال تاریخیِ این‌گونه مسئله‌ها، وقتی کاشف به‌عمل می‌آید که به موضوع مهمی به‌قدر کفایت و شایستگی‌اش توجه نشده، تحلیلگران و دانشگاهیانی هستند که نیاز به توجه به آن موضوع را به مدیران سطح C گوشزد کنند. باوجوداین هنوز افراد زیادی را در سازمان‌های مدرن ندیده‌ایم که خواستار مدیران ارشد همکاری (CCO) باشند. اگر CCOها به‌زودی در نمودارهای سازمانی سربرآورند، بی‌تردید نیاز به «سنجش دقیق» و مدیریت جدی و فعال همکاری‌ها داریم.

همکاری سنجش‌پذیر است

حدود یک‌ربع قرن پیش، دکتر کارِن استیفنسون برای یک تحلیل دقیق و سامان‌مند و مملؤ از ریاضیات، درخصوص ارتباطات انسانی در سازمان‌های پیچیده، پیش‌قدم شد.

محققان برای ایجاد زمینۀ تحلیل شبکه‌های اجتماعی (قابلیت نگاشت افرادی که باهم همکاری می‌کنند، برای دستیابی به اهداف معین) قدردانِ استفنسون هستند. استفنسون از فنون تحلیل شبکه‌های اجتماعی، برای بهینه‌سازی استقرار فیزیکی اداره‌ها و ادغام آن‌ها باهم، تحلیل ترکیب‌بندی تیم‌های توسعۀ محصول، شناسایی و مرئی کردن همکاری‌های تحکیم‌کنندۀ شبکه‌های تروریستی برای IC (جمعیت اطلاعاتی ایالات متحده)، و نحوۀ سرایت شخص‌به‌شخص بیماری‌های همه‌گیر (اپیدمیک) برای کارکنان بهداشت و سلامت عمومی استفاده کرده است. مدیران اجرائی باید از ابزار و فنون مشابهی برای تشخیص و تقویت همکاری‌های عالی (و معمولاً مخفی) مابین نیروهای کاری استفاده کنند.

در یک سازمان، همکاری بر چگونگی جریان یافتن اطلاعات (یا جریان نیافتن آن) تأثیر می‌گذارد؛ جای تعجب دارد که بیشتر سازمان‌ها تجزیه‌وتحلیلِ مجموعۀ همکاری‌های مربوط به جریان‌های اطلاعاتی مخرب یا ارزش‌ساز را با جدیت دنبال نمی‌کنند. شناخت بهتر شیوۀ همکاری به گردش اطلاعات و خروجی‌های مثبت کمک می‌کند و راه مطمئنی برای افزایش بسامد خروجی‌های مثبت و اجتناب از تکرار اشتباه‌های پرهزینۀ قبلی است.

اعتماد کلید است

ظرفیت همکاری در سازمان، پشتیبان شایستی برای اعتمادسازی در آن است؛ اعتماد به این معناست که کارکنان چقدر به سازمان، و سازمان چقدر به کارکنان، و کارکنان چقدر به‌هم اعتماد دارند. این سطح از اعتماد بر عملکرد تأثیر می‌گذارد؛ زیرا هم‌بستگی مستقیمی مابین «میزان اعتماد بین یک سازمان و اعضایش»، و «توانمندی در توسعه و به‌کارگیری توأمانِ فن و دانش» وجود دارد.

ازلحاظ اقتصادی، سازمان‌هایی که ظرفیت همکاری بالایی دارند، متحمل هزینه‌های تراکنش داخلی کم‌تری می‌شوند. استیفنسون شاهد بوده که «…اگر افراد در دو دپارتمان یا ناحیۀ مختلف (مثلاً دپارتمان‌های بازاریابی و فروش یا نواحی آسیا و اروپا) اعتماد کافی برای مکالمۀ صادقانه دربارۀ تأثیرات بازار، کیفیت فرایندهای کار، و راه‌‌های پیشرفت کار داشته باشند، می‌توانند فرصت‌های بسیار بیشتری برای ابتکار و فکرورزی داشته باشند. متعاقب آن هزینۀ پروژه‌های جدید کم می‌شود… و با کاهش غفلت‌های ثقیل و پرهزینه ارزش بیشتری حاصل می‌شود.»

شاید چنین دیدگاه‌های نوآورانه‌ای دربارۀ مدیریت به «جَو زدگیِ کریستف‌کلمبی» محکوم شود! اما چیز جدیدی کشف نکرده‌ایم؛ مسئلۀ ضرورت سنجش‌پذیری و مدیریت‌پذیریِ همکاری همه‌جا خود را به‌‌رخ می‌کشد. امیدواریم که سخت‌گیرانه و با دقت، مجموعۀ همکاری‌هایی را که سازمان یا شرکت شما ازطریق آن ارزش می‌آفریند و مأموریتش را به‌انجام می‌رساند، سنجش و مدیریت کنید.

شما برای سنجش همکاری در سازمان یا تیم آی‌تی خود چه می‌کنید؟ خط دید پذیرای مقالات منسجمِ علمی و تجربی شماست. در خط دید بنویسید.

پاسخ دهید

بالا