چرا افراد شغلشان را ترک می‌کنند؟ گزارشی از فیسبوک (قسمت اول)
راست می‌گویند که آدم‌ها کارشان را ترک نمی‌کنند، رئیسشان را ترک می‌کنند. اما وقتی سعی کردیم که این موضوع را دربارۀ فیسبوک بررسی کنیم فکر می‌کردیم این جمله را بسیار بشنویم که همۀ دلخوری‌ها از رئیس‌هاست. اما در مصاحبه و تحقیق ما نتیجه متفاوت بود؛ وقتی که می‌خواهیم کارکنان را حفظ کنیم اما آن‌ها می‌روند، فقط به‌خاطر مدیرشان نیست… حداقل نه آنگونه که ما توقع داریم.
البته هرکسی وقتی یک رئیس مزخرف داشته باشد حاضر است که از کشتی بیرون بپرد و جان و اعصاب سالم به‌در ببرد. اما ما سال‌ها کار کردیم تا بهترین مدیران را در فیسبوک انتخاب کنیم و رشد دهیم و بیشتر پاسخ‌دهنده‌ها به مصاحبه گفتند که از رئیسشان راضی بودند. تصمیمشان برای رفتن به‌دلیل کارشان بوده است. کار را ترک کردند چون کار لذت‌بخشی نبوده است، از نقاط قوت آن‌ها استفاده نشده است، و در حرفۀ خود رشد نمی‌کردند.
حداقل در فیسبوک آدم‌ها مدیرشان را ترک نمی‌کنند؛ واقعاً کارشان را ترک می‌کنند. و چه کسی مسئول آن است؟ مدیران.
اگر می‌خواهید کارکنانتان را نگه دارید- خصوصاً کارکنان خوبتان را- باید به کاری که برای آن‌ها طراحی می‌کنید بیشتر توجه کنید. بیشتر شرکت‌ها کارها را طراحی می‌کنند و سپس برای آن افرادی را درنظر می‌گیرند. اما بهترین مدیران گاهی برعکس این عمل می‌کنند؛ وقتی کارکنان بااستعدادی را می‌یابند، برای آن‌ها کار می‌سازند.
با تیم‌های آنالیزی خود، داده‌های این مصاحبه را تجزیه‌وتحلیل کردیم تا پیش‌بینی کنیم که در شش ماه آینده چه کسی می‌ماند و چه کسی می‌رود، و البته در این فرایند متوجه موضوع جالبی دربارۀ آن‌ها که می‌مانند شدیم. کسانی که می‌مانند ۳۱% بیشتر از دیگران، کارشان برایشان لذت‌بخش بوده و ۳۳% بیشتر از دیگران، از نقاط قوتشان استفاده می‌شده و ۳۷% بیشتر از دیگر مصاحبه‌شوندگان، معتقدند که برای رشد حرفه‌ای‌شان، تجربه و مهارت کسب می‌کنند. این نتیجه مؤکد سه کلیدی است که به مدیران نشان می‌دهد چگونه برای افراد تجربۀ کار را شخصی‌سازی کنند: کمکشان کنید که از کارشان لذت ببرند؛ کمکشان کنید که نقاط قوتشان را شکوفا کنند؛ و مسیری را برای رشد حرفه‌ای آن‌ها طراحی کنید، مسیری که اولویت‌های شخصی آن‌ها را تسهیل کند.
طراحی شغل، طوری که لذت‌بخش باشد
همۀ ما آرزوهایی داشتیم که با پیگیری حرفه‌مان به آن‌ها دست نیافتیم. چه استعدادمان کم بود، چه فرصت، یا امکانات لازم برای حرفۀ موردعلاقه‌مان نداشتیم، وقتی وارد حرفۀ دیگر شدیم آن آرزوها ناپدید نشد؛ بلکه ادامه یافت. اما به دلیل اینکه بیشتر زمان کاری‌مان را سر کار هستیم، همیشه وقت نمی‌کنیم که این آرزوهای برآورده‌نشده را به‌عنوان سرگرمی دنبال کنیم. بنابراین به دنبال راه‌هایی هستیم که این آرزوها را به کارمان بیاوریم. مثلاً وکیلی را می‌شناسیم که رؤیای خلبان شدن داشت و برای همین پرونده‌های مربوط‌به هوانوردی را برمی‌داشت و معلمی که نمی‌توانست حرفۀ مربوط‌به موسیقی داشته باشد اما گیتار به کلاسش می‌آورد. اما داخل سازمان‌ها افراد غالباً برای طراحی مشاغلشان نیاز به کمک دارند.
مدیران نقش مهمی در طراحی مشاغل انگیزاننده و معنادار دارند. بهترین کاری که می‌توانند بکنند لذت‌بخش کردن کار برای کارکنان است؛ حتی اگر لازم باشد آن‌ها را در نقش‌هایی غیر از نقش‌هایی که در آن‌ها عالی هستند قرار بدهند. چند سال پیش، سینتیا، یکی از مدیران فیسبوک، یک تیم بزرگ از شریکان تجاری هاروارد را داشت. او فهمید که بیشتر کارش را صرف کاری که از همه بیشتر لذت میبرد نمی‌کند، کارش حل مشکلات مشتریانش بود. او به‌دلیل توانایی‌اش به سمت مشاور برخی از رهبران کلیدی فیسبوک منصوب شده بود و مسئولیت‌های بیشتری برای مدیریت یک تیم بزرگ به او واگذار شده بود. اما وقتی کار را پذیرفت فهمید که در سمت جدید کمتر کارهایی را انجام می‌دهد که به آن علاقه داشته است.
سینتیا با حمایت مدیرش توانست شخص دیگری را برای پذیرش این مسئولیت انتخاب کند و خودش به مسئولیت قبلی‌اش برگردد. سینتیا فقط یک کارمند معمولی را استخدام نکرد، بلکه رئیس آینده‌اش را استخدام کرد. وقتی استخدام جدید صورت گرفت، معلوم شد که او از مؤلفه‌های مدیریتی و سازمان‌دهی افراد در کارش لذت میبرد. فرد استخدام‌شده و سینتیا جابه‌جا شدند. سینتیا اکنون از شغل قبلی‌اش که حل مشکلات مشتری‌ها بود لذت میبرد و فرد استخدام‌شده هدایت تیم را به‌عهده گرفت. برای مدیرش نگه داشتن سینتیا در فیسبوبک مهم‌تر بود از نگه داشتن او در یک شغل بخصوص.
غالباً مدیران از کاری که کارکنان از آن لذت می‌برند خبر ندارند. اما در مصاحبه‌ها معلوم می‌شود. مصاحبه یک روش استانادرد در هر دپارتمان منابع انسانی است که بفهمند چرا افراد بااستعداد شغلشان را ترک می‌کنند و چه‌چیز آن‌ها را متقاعد می‌کند که بمانند. اما چرا انقدر صبر کنید که از در خارج شوند؟ آدام (یکی از نویسندگان این مقاله) در چندین صنایع با شرکت‌های مختلف کار کرده است تا چندین مصاحبه را طراحی کند. در اولین هفته شغلی، مدیران با استخدام‌شدگان جدیدشان می‌نشینند و از آن‌ها دربارۀ پروژه‌های موردعلاقه‌شان می‌پرسند و اینکه چه‌موقع بیش از همیشه احساس انرژی بیشتری می‌کردند؟ چه‌موقع کاملاً در کار غرق می‌شدند، و خارج از کار، اشتیاق و آرزوی چه کاری را داشتند؟ مدیرانی که به این اطلاعات مجهز باشند می‌توانند ازاول نقش‌های جالبی را بسازند.
مابقی این گزارش را در بخش دوم این مقاله مطالعه فرمایید.
منبع: نشریۀ تجاری هاروارد
نوشتۀ Lori Goler (مدیریت اشخاص در فیسبوک)، Janelle Gale (رئیس شریکان تجاری فیسبوک)، Bryn Harington (مدیر تیم رشد افراد در فیسبوک)، آدام گرانت (پروفسور دانشگاه وارتون و مؤلف)
