چرا مدیریت استعداد عامل موفقیتی برای شرکت‌های پروژه‌محور است؟
مدیریت پروژه و برنامه تأثیر فوق‌العاده‌ای بر برنامه‌ریزی راهبردی شرکت‌ها دارد. اینکه تغییرات بتوانند شرکت را تحت‌الشعاع قرار بدهند و تأثیر این تغییرات بر شرکت چگونه باشد، با میزان موفقیت و تواناییِ اجرا تعیین می‌شود. به‌خصوص مدیریت مناسب استعدادها مستلزم ابتکارهای دراز‌مدتی است که با مدیریت برنامه به‌عمل می‌رسند و برای موفقیت ضرورت دارند. لازم است که شرکت‌های پروژه‌محور برای اجرای ابتکارات راهبردی‌شان استعدادهای مناسبی را به‌کار بگیرند تا به منفعت رقابتی قابل‌ملاحظه‌ای دست یابند.
برای یافتن استعدادهای مناسب، دفترهای مدیریت پروژه باید ازابتدا یک راهبرد ثابت اتخاذ کنند. شخص مناسب فقط نیاز به مهارت‌های فنی مدیریت پروژه ندارد بلکه باید مهارت‌های میان‌فردی برجسته‌ای داشته باشند (دربارۀ مهارت‌های نرم در خط دید نرم‌افزار بخوانید). مدیر پروژه یا مدیر برنامه باید بتواند عکس‌العمل مناسبی به مشکلات داشته باشد تا تیمش را به‌خوبی برانگیزد و راهنمایی کنند. به‌این‌منظور به یک رهبر تیم با توانایی‌های شناختی استثنایی و فوق‌العاده نیاز است.
بر فرض اینکه یک شرکت منابع کافی با مهارت‌های عالی داشته باشد، برای منفعت کامل کفایت نمی‌کند؛ به مدیریت مناسب این افراد نیاز است.
فراهم کردن این استعدادها برای پروژه‌ها و به‌کارگیری آن‌ها در جایگاهی که بتوان از مهارت آن‌ها حداکثر استفاده را کرد ضرورت دارد. مشکل این است که مدیران پروژه در انتخاب منابعشان آزادی عمل ندارند. غالباً افرادی که مایلند با آن‌ها کار کنند به دپارتمان‌های دیگر تعلق دارند و در پروژه‌هایی کار می‌کنند که ماه‌ها قبل برنامه‌ریزی شده است. نتیجه، تگنای منابع و دست نیافتن به دانشی است که برای پیاده‌سازی پروژه جداً ضرورت دارد و نهایتاً به تأخیرهای زمانی و گاهی شکست ختم می‌شود. ازاین‌رو این شرکت‌ها باید از استعدادهای موردنیاز برخوردار باشند، حداقل در تئوری. شرکت‌هایی که در این ویژگی نقص دارند، قبل از شروع یک پروژه یا برنامه، لازم است از همان ابتدا راهبرد مدیریت استعدادشان را مجدداً تعریف و پیاده‌سازی کنند و باید به دپارتمان منابع انسانی‌شان توسل جویند. مطالعات در زمینۀ مدیریت پروژه نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که راهبرد مدیریت استعداد را در مراحل اولیه به‌کار می‌گیرند، در پروژه‌هایشان نرخ موفقیت ۷۲درصدی داشته‌اند؛ درحالی‌که شرکت‌هایی که راهبرد مدیریت استعدادشان را به‌طور مؤثری هدفگیری نمی‌کنند، نرخ موفقیت ۵۸درصدی دارند. برای شرکت‌های پروژه‌محور داشتن ابزار مناسب ضرورت دارد. اگر ایدئال در نظر بگیریم، برای مدیریت منابع این ابزار باید ویژگی‌های زیر را داشته باشند:
- چندین نما و نمودار و داشبوردی که تصویر واضحی را از استفادۀ منابع ارائه بدهند؛
- امکان جست‌وجو با کارکرد فوق‌العاده؛
- توانایی مدیریت زمان‌های توقف و ازقلم‌افتادگی‌ها؛
- برنامه‌ریزی دقیق ظرفیت‌ها، در حالت ایدئال به‌طور منبع‌گیری نرم [۱]؛
- برنامه‌ریزی میان‌پروژه‌ای و ابتکاری؛
- منابع عمومی [۲] و شرح‌نویسی منابع [۳] ؛
- پیگیری مصرف منابع در پروژه.
شرکت‌های بزرگ با ابزار مناسبی می‌توانند تصویر شفافی از برنامه‌ریزی منابع و میزان دسترسی‌پذیری بلادرنگ آن‌ها فراهم کنند. می‌توانند استفاده از منبع را به‌حداکثر برسانند و مانع اضافۀ بار شوند. با منابع دقیق‌تر و برنامه‌ریزی تیمی و همین‌طور پیش‌بینی می‌توان تیم‌های پروژۀ پربارتری را ساخت. وقتی می‌خواهید سیستم مناسبی انتخاب کنید، ظرفیت جست‌وجوی سریع و آسان منابع و قابلیت‌ها و میزان دسترسی‌پذیری آن‌ها را درنظر بگیرید.
بیشتر شرکت‌ها از اهمیت راهبرد استعدادیابی واقف‌اند، اما مشکل، سوء مدیریت آن‌هاست. مشکل دیگر بی‌اطلاعی از اهمیت تعامل منابع انسانی (HR) و دفتر مدیریت پروژه (PMO) است. اگر شرکت با تگنای مهارت‌های موردنیازش دست‌وپنجه نرم می‌کند، گشادن این تگنا برای پیشبرد پروژه، بایستگی بیشتری می‌یابد. بااین‌حال تعیینِ ایدئالِ نقش‌ها فقط وقتی دست‌یافتنی است که با راهبرد تجاری شرکت هم‌ساز باشد و منابع انسانی و دفتر مدیریت پروژه هردو باهم این راهبرد را تعیین کرده باشند. فقط در این صورت است که موفقیت شرکت تضمین می‌شود و منابع به‌درستی به‌کار گرفته می‌شوند.
طبق تحقیقات PMI، تا سال ۲۰۲۰ به بیش از ۱۵.۷ میلیون استعداد مدیریت پروژۀ جدید نیاز است. این رقم بیش‌ازهمه برای بخش‌هایی که شدیداً پروژه‌محور هستند معنادار است، بخش‌هایی مانند مهندسی مکانیک، ساخت‌وتولید، نفت و گاز، خدمات حرفه‌ای، بخش مالی و بیمه، خدمات اطلاعاتی و بخش ساخت‌وساز. بااین‌حال مشکل این است که بازار استعدادها هنوز مهارت‌های مدیریت پروژۀ لازم را ندارد. درحال‌حاضر امکان برطرف شدن نیاز به مدیران پروژۀ خبره وجود ندارد. شرکت‌هایی که برای دستیابی به اهداف شرکتی خود یک راهبرد مدیریت استعداد اتخاذ می‌کنند، هنگام یافتن منابع کاردان با چالش‌های جدی روبه‌رو می‌شوند. بنابراین اینکه شرکت‌ها با راهبرد مدیریت استعداد شروع به کار کنند و برای طولانی‌مدت برنامه‌ریزی کنند اهمیت دارد.
برای موفقیت کلی یک شرکت، متقاعد کردن مدیریت دربارۀ اهمیت به‌کارگیری راهبرد مدیریت استعداد با دخیل کردن بخش‌های تصمیم‌گیرندۀ برنامه و پروژه ضرورت دارد. شاید پروژه‌ها فقط تأثیرات جزئی در این روند داشته باشند اما نمی‌توان انکار کرد که تمام ابتکارات راهبردی، همان ویژگی پروژه‌ها و برنامه‌ها را دارد و ازاین‌جهت در تحمل یک شرکت نقش اصلی ایفا می‌کنند. مطالعات MPI نشان می‌دهد که بیشتر شرکت‌ها به این موضوع رویکرد کوتاه‌مدت و ساختارنیافته‌ای دارند که نامؤثر بودن و ناکارسازی آن اثبات شده است و مانع رقابتی شدن شرکت‌ها می‌شوند. یکپارچگی دفتر مدیریت پروژه و رابطۀ مدیریت منابع انسانی (HR) با دفتر مدیریت پروژه(PMO) جدایی‌ناپذیر است.
با به‌کارگیری یک راهبرد مدیریت پروژه که تمام ذی‌نفعان را محسوب می‌کند و همین‌طور، لیستی که مهارت‌های موردنیاز را نشان می‌دهد، یک شرکت می‌تواند پروژه‌ها و برنامه‌ها را با موفقیت پیاده‌سازی کند و درنتیجه رشد کند و با چالش‌های آینده مواجه شود.
برای اطلاعات بیشتر در زمینۀ استخدام نیرو و منابع انسانی مقالات خط دید را مطالعه کنید:
برنامه‌چیدن برای جذب استعدادهای شغلی: در برکه‌های جدید و با طعمه‌های جدید ماهیگیری کنید!
دوباره فکر کنیم؛ آیا استخدام استعدادها در آی‌تی ربطی به علم موشک ندارد؟ شاید، اما نه همیشه!
چرا “اتسخدام‌کننده‌های آی‌تی” برای دیده شدن باید بیشتر تلاش کنند؟
[۱] Softbooking مدیر پروژه به‌طور کلی می‌تواند به دو شیوه منابع را به‌کار بگیرید. در Softbooking رزور منبع در یک دورۀ معین و به‌صورت موقتی است. و در hardbooking رزور منبع در یک دورۀ معین به‌صورت قطعی و تأییدشده است.
[۲] Generic resources
[۳] resource profiling
