آیا میتوانید درست تصمیم بگیرید؟
نوشتۀ جان بارتلت [۱]، HonFAPM ، CPM
تصمیمگیری به پایینترین کیفیت رسیده است؛ حداقل اینگونه به نظر میرسد. چند بار از کسی درخواست انجام کاری را کردهاید و در جواب پاسخ گرفتهاید: «لازم است که آن را با رئیسم بررسی کنم» یا «ممکن است که ایمیلی برای تأکید آنچه توافق کردهایم بفرستید»؟ آیا ما به دلیل پیامدهای نامساعد احتمالی، از تصمیمگیری بدون ارجاع و حسابرسی، بیشازحد وحشتزده نیستیم؟
ما مدیران پروژه هستیم و باید به تصمیمگیری خود اعتماد داشته باشیم. آیا علت ضعف در تصمیمگیری، ناتوانایی در تسلطداشتن یا بیتمایلی به آن است؟ یا گاهی مشکل، کمبود اطلاعات برای تصمیمگیری است؟ برخی از این علل، نقصهای انسانی و برخی دیگر نقصهای طبیعی است. همانطور که در ادامه خواهید خواند، شاید بهترین شرایط طبیعی و مادی، به علت جنبههای انسانی به فقدان تصمیمگیری منجر شود.
فرض کنید که در مسیر یک روستای کوچک رانندگی میکنید، در انتهای روستا به یک تقاطع با تابلوی عجیبی میرسید؛ بر روی یک جهت آن نوشته شده: «این راه»، بر روی جهت دیگر «آن راه» و به سمت جادهای که در آن بودهاید، نوشته شده «یک جای دیگر». هیچ راه چهارمی نشان داده نشده است. این علامت سالها است که در آنجا است و تقریباً هیچ اطلاعاتی را برای موتورسواران فراهم نمیکند. بدون هیچ اطلاعات یا با اطلاعات ناچیز، مجبور هستیم که یا به غریزه و یا به دانش قبلی پناه ببریم؛ شکی نیست که هر سه (اطلاعات، غریزه و دانش قبلی) برای رساندن ما به یک تصمیم مطمئن وارد بازی میشوند. حتی با این سه، این روزها اولین بند این مقاله زیاد تجربه میشود؛ که حاکی از آن است که نیروهای دیگری در کار هستند. این نیروها معمولاً با خطر یا پیامد و حتی پیگیری قانونی همراه هستند. امروزه شاهد پیگیریهای قانونی مستند بسیاری هستیم که در آنها یک تصمیم نادرست به یکی از این نیروها ختم شده است؛ پس نیاز به تأییدگیری از حسابرسی و یا موافقت رسمی یک مافوق، بیدلیل نیست.
ممکن است که آن تابلوی سهجهته هیچ اطلاعاتی ندهد اما همیشه در هر موقعیتی ذاتاً اطلاعات معینی وجود دارد. موتورسوار مسیری را که از آن میآید، بهخوبی میشناسد زیرا همین الآن از آن آماده است؛ بنابراین حداقل یک راه وجود دارد که جهت قطعی را نشان دهد. چند بار وقتی معلوم شد که گم شدیم، مجبور شدیم قدمهای خود را دوباره پیگیری کنیم؟ این سه مسیر دیگر هستند که مشکلسازند، اما حتی در اینجا کلیدهایی وجود دارد. فقط لازم است که بر شواهد موجود عمیقتر نگاه کنیم. با توجه به اینکه موتورسوار جاده را از جایی که میآید میداند و میتواند آن را بر نقشه تصور کند، میتواند جهتهای قطبنما را در نظر بگیرد و یک منبع اطلاعاتی برای جهتیابی ایجاد میشود. اکنون دیگر انتخاب کردن مثل زدن تیری در تاریکی نیست. شاید باید در تصمیمگیری، شخصیتی مثل شرلوک هولمز داشته باشیم که میگوید «واتسون میدانی، اما نمیبینی!».
کار دیگری که تصمیمگیری مناسب را تضمین میکند، مدیریت ریسک است که میتوان آن را بهطور رسمی یا غیررسمی بهکار گرفت. عبور از یک راه دوبانده شلوغ، به ارزیابی مستند و رسمی ریسک نیاز ندارد، اما ملاحظات در مورد ریسک وجود دارد که ملاحظاتی در مورد ریسک هست که طبیعتاً در نظر میگیریم. این ملاحظات ذاتاً شامل سه رکن مذکور هستند. اینکه با چه سرعتی تصمیم بگیریم به ما بستگی دارد. جنبه زمان از اهمیت برخوردار است زیرا ما، مدیران پروژه، غالباً برای تصمیمگیری صحیح تحت فشار هستیم. تصمیم سریع معمولاً مستلزم صرف وقت برای این سه رکن (اطلاعات، غریزه، دانش قبلی) است که شاید وقت کمتری بخواهند.
در کتاب «مدیریت ریسک پروژهها و برنامهها»، مثالی از یک شرکت مخابراتی را نشان داده میشود که برای عرضهی هرچه سریعتر محصول تلفن همراه جدید خود تحت فشار است. رقابت در این بازار قدرتمند است، بنابراین بر تیم پروژه برای تکمیل بهموقع و حتی زودتر پروژه فشار وجود دارد. نمونههای بسیاری از این شرکتها وجود دارند که این نوع محصول را بسیار زود عرضه میکنند و متحمل هزینه آن که مشتریان ناراضی است میشوند. تصمیمی که باید در این مثال گرفته شود، انتخاب بین عرضهی زودتر محصول و زمان تست کم، یا تکمیل تست و عرضه طبق زمانبندی است. خوشبختانه در این مورد یک تصمیم فوری لازم نیست، بنابراین بررسی خطرات، زمان وجود دارد اما زمان تصمیم محدود است. چقدر زمان برای جمعآوری و تحلیل دادهها لازم است که شما تصمیم مطمئنی بگیرید؟ یک تصمیم سریع شاید فاجعهبار باشد اما به تعویق انداختن تصمیم نیز میتواند مضر باشد.
صرفنظراز خود تصمیم، نیروهای انسانی نیز که در زمان تصمیمگیری وارد بازی میشوند میتوانند مشکلساز باشند. برداشت، یکی از این نیروها است؛ اما در مورد برداشتِ چه کسی حرف میزنیم؟ آیا برداشت یک تصمیمگیرنده مطرح است یا برداشتهای ذینفعان دیگر همینقدر اهمیت دارند؟ مشکل این است که میتوان از دادههای مشابه برداشتهای مختلفی کرد؛ بنابراین حتی وقتی که دادههای مناسبی را جمع میکنید و اثبات میکنید که دادهها قابلِاتکا هستند، ممکن است افراد آن را به شیوههای مختلفی تفسیر کنند. چقدر در دنیای سیاست که توافقات در آن بسیار نادر است، شاهد این اتفاق بودهایم؟ تصمیم درست غالباً فقط از ادراک درست حاصل میشود و یک مدیر ریسک خوب باید شطرنجباز خوبی باشد تا چند حرکت بعد را ارزیابی کند.
بنابراین برای تصمیمگیری درست چقدر شانس دارید؟ آنقدر هم که بد به نظر میرسد نیست. ترفند تصمیمگیری درست درک شرایط و ماهیت نیروهایی است که در حال بازی هستند. شاید هر موقعیت تصمیمگیری دارای ویژگیهای متفاوتی باشد. تصمیم برای عبور از مسیر دوبانده کاملاً با تصمیم برای عرضهی جلوتر از زمانبندی تفاوت دارد. فقط باید مطمئن شویم که با توجه به شرایط، معیار درستی از تصمیمگیری را بهکاربردهایم.
[۱] John Bartlett
بیشتر در مورد جان بارتلت، نویسندهی این مقاله بدانیم:
جان بارتلت یک مؤلف نامدار در زمینه مدیریت پروژه و عضو افتخاری APM است. تجربه مدیریت برنامه و پروژه و مقالات و کتابهای بسیار او گواه بر جایگاه در رهبری تفکر مدیریت پروژه است. او به دلیل ارائهی پیشنهادهای عملی و معقول برای راهکارهای آزمایششده و امتحانشده در مشکلات معمول مدیریت پروژه شناخته شده است. از دیگر کتابهای جان عبارتند از: «همیشه اول»، «هر زمان» و «مدیریت ریسک برنامهها و پروژهها».
