شش مهارت ضروری مدیریت پروژه که در کلاس‌ها تدریس نمی‌شوند
کارهایی هستند که عملاً آموختن آنها بدون انجامشان ممکن نیست. به‌طور مثال هرچقدر هم در مورد نواختن پیانو مطالعه کنید، لازم است روبه‌روی پیانو بنشینید و تمرین کنید. یا شاید در طی دوران زندگی خود بسیار در مورد هنر بخوانید اما هیچ‌گاه بدون برداشتن قلمو در عمل نمی‌توانید نقاشی کردن را بیاموزید.
مدیریت پروژه نیز همین‌طور است. آموزش دیدن یا تحصیلات، جایگزین آموزش در حین کار نیست؛ منظور انتقاد از آموزش نیست؛ منظور این است که گاهی باید در کلاس درس زندگی آموخت.
با محبوبیت روزافزون مدیریت پروژه، بسیاری از مؤسسه‌های مطرح گواهی‌ها و مدارکی را در مورد مدیریت پروژه ارائه می‌دهند. این برنامه‌ها برای تدریس مهارت‌های سخت بسیار مناسب هستند، مانند اینکه چگونه مؤلفه‌های مختلف یک برنامه‌ریزی پروژه را ایجاد کرد، یا چگونه ریسک پروژه را حساب کرد. اما تدریس بسیاری از مهارت‌های نرم، در یک محیط کلاسی، بسیار دشوارتر است.
در ادامه لیستی از چند کلمه کلیدی ارائه می‌شود که در حین کار، بهتر از کلاس آموخته می‌شوند. هر فرد حرفه‌ای در مدیریت پروژه یا هرکسی که پروژه‌ها را مدیریت می‌کند، با ماهرشدن در این مهارت‌ها در حرفه‌اش موفق می‌شود.
محوَل کردن امور
مدیران برتر می‌آموزند که محول‌کنندگان برتری هم باشند. مشکل این است که برخی از ماهرترین افرادی که مدیر می‌شوند، محول کردن وظایف مهم را امری مشقت‌بار می‌دانند. هرکس می‌تواند کاری را واگذار بکند، اما محول کردن نیاز به هدف‌سنجی و نکته‌بینی دارد.
محول‌کنندگان کارا می‌دانند که چگونه نتیجه مطلوب را به‌دقت شرح دهند؛ انتظارات خود را به‌خوبی در میان می‌گذارند؛ بستر مناسبی را فراهم می‌کنند و اعضای تیم را به مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی در مورد نتایج وامی‌دارند. محول‌کنندگانی که کمترین کارآیی را دارند، به فرد فرصت می‌دهند اما اگر کارش طبق انتظار پیش نرود، کار را پس می‌گیرند، شکایت می‌کنند که اگر بخواهند کاری درست انجام شود باید خودشان انجام دهند، یا اینکه اگر خودشان انجام بدهند سریع‌تر از آن است که به دیگران آموزش دهند.
مذاکره کردن
در کتاب «رسیدن به بله: مذاکره برای توافق بدون تسلیم شدن»، مؤلف با هوشمندی اشاره می‌کند که تضاد، یک سازه‌ی رشد است. اگر لحظه‌ای شک کردید یک روزنامه را بردارید و شاهد تمام تضادها در زمینه‌های گوناگون باشید.
در مورد پروژه‌ها، مذاکره هنر رسیدن به توافق است که در خصوص پروژه صورت می‌گیرد. مدیران پروژه موفق، در مورد تاریخ‌های تحویل، بودجه‌ها، منابع، حوزه‌ی پروژه، موجبات ارتباطات و گاهی اوقات حتی تعریف از موفقیت، مذاکره می‌کنند.
طیف دیگری از مدیران پروژه هستند که فقط چیزی را که به آنها داده می‌شود می‌پذیرند، و اگر در آخر در تحویل پروژه، انتظارات برآورده نشد بهانه می‌آورند. رویکردهای کارساز بسیاری در مذاکرات موفق وجود دارد که تقاضاهای ذینفعان را به چالش می‌کشند تا جایی که چالش‌ها به راهکاری می‌انجامد که تمام طرف‌های کلیدی از آن پشتیبانی می‌کنند.
انتخاب تیم مناسب
هیچ‌گاه واحد دانشگاهی آموزش گزینش تیم نداشته‌ایم. از مدیر پروژه فقط انتظار جمع‌کردن افراد مناسب و تقسیم‌کار بین آنها می‌رود که این انتظار کاملاً غیرواقعی است.
بسیاری از مدیران پروژه از ساختار ماتریس واگذاری مسئولیت (RACI) استفاده می‌کنند تا نیازهای کاری را تقسیم کنند، سپس یک توصیف از موقعیت تدوین می‌کنند و افراد صلاحیت‌دار را در آن موقعیت‌ها به‌کار می‌گمارند. اما راه مؤثر دیگری برای تیم‌های بزرگ‌تر وجود دارد که شامل استخدام باهوشترین و مؤثرترین افراد تا حد ممکن، و سپس تعیین جایگاه آنها در تیم است. جیم کالینز در کتابش «از خوب به عالی: چرا برخی از شرکت‌ها جهش می‌کنند و برخی نمی‌کنند؟» این موضوع را با مثال «سوار کردن افراد مناسب در اتوبوس» توصیف می‌کند. شاید منطقی به نظر نرسد اما تیم‌هایی که این فلسفه را دنبال می‌کنند، غالباً به اعضای تیمی دست می‌یابند که متفکران جانبی بهتر، تطبیق‌پذیرتر و دارای دانش در چند زمینه هستند.
اخراج افراد
بسیاری از مدیرانی که زمانی تیمی را هدایت کرده‌اند، اخراج یک فرد را تجربه کرده‌اند؛ شاید یکی از ناخوشایندترین بخش هدایت تیم باشد.
اعلام خاتمه همکاری با یک فرد باید بسیار سریع، هدفمند و غیراحساسی انجام شود. اگر مایلید مشاهده کنید دیگران چگونه این کار را انجام می‌دهند، فیلم «بالا در آسمان» را تماشا کنید.
مدیریت مافوق
مفهوم «مدیریت مافوق» ممکن است موضوع فریبنده‌ای باشد. بعضی از افراد ذاتاً در این کار مهارت دارند اما برای بیشتر ما مهارت مهمی است که باید خودمان آن را پرورش دهیم.
هنر مدیریت مافوق عمدتاً در ارتباطات است که به موفقیت یا شکست می‌رسد. هدف، برقراری ارتباط به شیوه‌ای است که مافوق بداند چگونه به شما کمک کند تا با پتانسیل کامل خود کار کنید.
پاسخگویی به تغییر
قرن‌هاست که فلسفه صاحبان کسب‌وکار، به‌کارگیری افراد باهوش برای برنامه‌ریزی پروژه‌ها است. همه این فلسفه را دنبال کرده‌اند و به مدیران پروژه نیز سرایت کرده است؛ نتیجه این فلسفه تبدیل شدن برنامه پروژه به سندی است که عده‌ی معدودی جرأت پرسش در مورد آن را دارند.
اما ظهور رویکردهای چابک در پروژه‌ها شروعی برای تغییر این فلسفه بود. برای حذف واسطه بین تیم و مدیریت، از اهمیت برنامه پروژه کاسته شد. یکی از ویژگی‌هایی مهم از دیدگاه متخصصین چابک، «پاسخگویی به تغییر در پیگیری یک برنامه است». تشخیص تغییر اولویت‌ها، یافته‌های جدید، و درس‌های آموخته‌شده حائز اهمیت است. همه چیز تغییر می‌کند؛ بهترین مدیران پروژه می‌آموزند که به‌طور سیال و مداوم تغییر کنند و پذیرای تغییرات باشند.
مهارت‌هایی که کسب آنها یک عمر طول می‌کشد
هنگام کار با افراد، گاهی مهارت‌های لازم برای موفقیت در پروژه، خود مانع می‌شوند. برای موفقیت در مدیریت یک پروژه به هر دوی مهارت‌های سخت و نرم لازم است. تقریباً در چند سال می‌توان در تمام مهارت‌ها تسلط یافت اما بیشتر ما می توانیم پیشرفت خود را ادامه بدهیم، رشد کنیم و مهارت‌های میان‌فردی خود را برای دیگر بخش‌های حرفه‌ی خود پرورش دهیم.
کاربردی و بسیار خوب بود