شما اینجایید
خانه > دفتر مدیریت پروژه (برگه 2)

فرآیند پیشبرد یک پروژه از شروع تا پایان

نویسنده: محمدرضا اسماعیل طهرانی

به‌عنوان مدیر دفتر مدیریت پروژه شرکت داده‌پرداز پویای شریف، فرآیند پیشبرد یک پروژه از زمان شروع تا پایان آن را به‌تفکیک عنوان خواهم کرد و در شماره‌های بعدی نیز به تشریح برخی از این مراحل می‌پردازم. هدف اصلی این مقاله ارائۀ یک شیوۀ

۶ نکته برای کنترل شخصیت‌های چالش‌انگیز

فرقی ندارد که در چه زمینه‌ای کار می‌کنید، به‌محض اینکه کارشناسان خبره را به‌کار می‌گیرد، پتانسیل تضادهای شخصیتی و فنی فزونی می‌یابد. علتش دور از فهم نیست؛ مهندسان و طراحانی که واقعاً خلاق‌اند و جایگاه خودشان را در کارشناسی تثبیت کرده‌اند، مدل ذهنی بسیار سفت‌وسختی از امور مربوط

خزش محدوده، قاتل پروژه‌ها

یکی از جیب‌برهای فِرزِ مدیران پروژه «خزش محدوده» (Scope Creep) است؛ بلای خانمان‌سوزی است که بر پروژه‌های زیادی اثر می‌گذارد. همه‌چیز به‌آرامی شروع می‌شود و همه باهم خوب‌اند و برنامه را دنبال می‌کنند تا سنگ‌اندازی مشتری شروع می‌شود و می‌پرسد: «می‌شه...»

مشکلی نیست! فقط یک اقلام تحویلی

لیست بی‌چون‌وچرایی از معیارهای سنجش چابک (Agile)

منطقی است که اگر دفترهای مدیریت پروژه (PMO) فقط در یک چیز خوب باشند، آن  معیارهای سنجش (متریک‌ها) است. بگذریم که مانترا و ذکر PMOها این است که «PMO تنها صدای حقیقت است!»

شاید هر تحلیلگری از PMO بداند که CPI = EV/AC یا برگشت سرمایه= (سود-هزینه)/هزینه؛

۱۰ راهکار برای مالکان محصول در چارچوب اسکرام

چارچوب اسکرام (Scrum Framework) چارچوب سبکی است که در آن سه نقش (Role)، سه مصنوع (Artifact) و پنج رویداد (Event) تعریف می‌شوند؛ این چارچوب در توسعه و نگهداری محصولات پیچیده در محیط‌های پیچیده کاربرد دارد. اسکرام کارهای الزامی زیادی را تجویز نمی‌کند، و روش‌ها و مستندات و جلسات

۹ ابزار ضروری برای تیم‌های چابک (Agile) توسعۀ محصول

برخی از کارآفرینان با خلق فناوری‌هایی توانسته‌اند بازیِ رقابت را به‌ نفع خود تغییر دهند؛ اما ابزار این کارآفرینان چیست؟

بی‌شک، یک تیم پربازده و مؤثرِ توسعه.

بهترین ویژگی کسب‌وکارهای نوپا (استارتاپ)، برای رقابت با غول‌های کسب‌وکار، شتاب و توانمندیِ آن‌ها در به بازار رساندن ایده‌هاست.

پرینس۲ یا چابک؟

از زمان عرضۀ مانیفست توسعۀ نرم‌افزار چابک در سال 2001 جنگ بین پرینس2 و چابک به‌تدریج شدت گرفته است. هر دو روش طرفداران و پشتیبانانی دارند. می‌‌گویند: «چابکی بسیاری در پرینس2 هست» یا «پرینس2 درحال مرگ است»؛ «اصلاً چرا طرف یکی را بگیریم؟»؛ «پرینس2 آبشاری (Waterfall) است، پس

اجازه ندهید خزش محدوده موفقیت پروژۀ شما را تخریب کند

هر مدیر باتجربۀ پروژه‌ می‌داند که خزش محدوده مشکل رایجی است که می‌تواند موجب سردرگمی و هرج‌ومرج در پروژه‌ شود. آن‌قدر صبر نکنید که تبدیل به یک مشکل شود. از همان ابتدای پروژه می‌توانید برنامه‌ریزی کنید که چگونه محدوده را مدیریت کنید. بعد از اینکه محدودۀ پروژه را

ماتریس اولویت‌بندی پروژه می‌تواند به کشمکش برسر انتخاب پروژه پایان بدهد

چگونه می‌توانیم موافقت ذی‌نفعان ارشد پروژه را جلب کنیم

وقتی پروژه‌های زیادی وجود دارد که برای جلب توجه شما رقیب هم‌دیگر هستند، تمرکز اولیۀ شما باید بر چه باشد؟ استفاده از یک ماتریس اولویت‌بندی پروژه به شفافیت این انتخاب کمک می‌کند. با استفاده از یک معیار توافقی برای امتیازدهی، می‌توانید با شفافیت تصمیم‌گیری کنید، درست اولویت‌بندی کنید،

هفت راهبرد برای شدت بخشیدن به مدیریت ریسک پروژه

وقتی ریسک پروژه شدت می‌گیرد چند نکتۀ مهم وجود دارد...

روزی در یک مصاحبه از مدیر پروژۀ تازه‌کاری پرسیدند: «اگر در تیمتان عضوی داشته باشید که مسئولیت‌هایشان را به‌موقع انجام نمی‌دهد چه می‌کنید؟» مدیر پروژۀ مصاحبه‌شونده هر راهبردی که در این شرایط به‌کار می‌گرفت برشمرد: ارتباطات پردفعات،

بالا