در هنرهای رزمی سنتی ژاپنی، هدف شکست دادن حریف با حداقل نیرو و تلاش است. اگر شما مجبور به رقابت هستید، زندگی را سخت کرده‌اید. همان‌طور که افراد در یک حرفه به توسعه‌ی مهارت‌های خود می‌پردازند، آن‌ها یاد می‌گیرند تا تکنیک‌های خود را در دو سطح افزایش پیچیدگی و ظرافت، تمرین کنند.
افراد حرفه‌ای، حمله را قبل از اینکه آغاز شود درک می‌کنند و این احساس باعث می‌شود تا بتوانند حمله را پیش‌بینی کنند و با نهایت کنترل و کمترین تلاش آن را مهار کنند.
این سیستم در فعالیت‌های فیزیکی مختلف به‌صورت آنالوگ ظاهر می‌شود. در فوتبال ممکن است به آن ضربه‌ی پنالتی گفته شود و در اسکی روی یخ عبارتی معروفی وجود دارد که می‌گوید: “به سمتی که توپ می‌رود حرکت کن، نه به سمتی که در آن قرار دارد.” آیا واقعاً این مسائل معادل مدیریت ریسک پروژه‌اند؟
آیا شما علت بروز بحران هستید؟
همان‌طور که همه‌ی ما با بسیاری از دلایل بروز بحران در پروژه آشنا هستیم، بسیاری از دلایل بروز بحران در پروژه به خاطر وجود یک مدیر پروژه‌ی راحت‌طلب و بیش‌ازحد با اعتمادبه‌نفس است. برای مثال یک مدیر پروژه ممکن است باعث بروز بحران شود اگر:
بسیار راحت‌طلب باشد درباره‌ی:
- برنامه‌ریزی‌ها و پیش‌بینی‌ها
- خطاها و ضعف‌های انسانی
- اتفاقات غیر قاب پیش‌بینی
بیش‌ازحد با اعتمادبه‌نفس باشد در:
- برنامه‌ریزی
- سیستم‌ها و پروسه‌ها
- انتخاب افراد
شکست می‌خورد…
- در تشخیص اثرات بیرونی
- در پیش‌بینی احتمالات خطاها و ضعف‌های انسانی
- در ملاحظه‌ی خطرات
چگونه یک درک درست از موقعیت به دست آورد
به‌عنوان یک مدیر پروژه شما باید بتوانید درک درستی از مسئولیت‌های خود داشته باشید. این به معنای ساخت پروسه‌هایی است که به شما در شناسایی و برآورد خطرات کمک می‌کند. در اکثر مواقع سیستم‌ها مهم نیستند، مهم این است که شما چگونه آن‌ها را اجرا می‌کنید.
بسیاری از مدیران پروژه، پروسه‌ی معمولی چرخه‌ی آزمایش‌ها را طی می‌کنند؛ به‌طوری‌که اطلاعات را از رهبران تیم‌ها جمع‌آوری کرده و به یک گزارش تبدیل می‌کنند. رویه‌ی معمول این است که گزارش رسمی خود را آماده کنید و خلاصه‌ی پروسه‌ی اجرایی را به آن اضافه کنید. این معمول‌ترین نحوه‌ی تهیه‌ی گزارش‌ها می‌باشد.
بااین‌حال این روش یک روش غلط در مورد تهیه‌ی گزارش از یک پروژه می‌باشد. این روش باعث پرورش “تعصب در تائید” می‌شود. درواقع این تمایلی است که باعث می‌شود ما حقایقی که در حال حاضر چیزهایی که ما به آن باور داریم را تائید کنیم. به همین خاطر عواملی که در راستای باورهای ما در مورد پروژه نیستند را از دور خارج کنیم و آن‌ها را کم‌اهمیت قلمداد کنیم و یا بدتر، عواملی که نشان‌دهنده‌ی نزدیک شدن بحران به پروژه‌اند را نادیده بگیریم.
برخلاف این موضوع، باید علاقه‌مند به تهیه‌ی گزارش‌ها از پایین به بالا باشیم. بدین‌صورت که تمام شواهد و اطلاعات را دریافت کرده و تصویری که آن‌ها در کنار هم تشکیل می‌دهند را متصور شویم. در اکثر اوقات تصویر و طرح کلی مطابق با انتظارات است، اما در بعضی مواقع نیز این تناسب به هم می‌خورد. نکته دیگر در نظر گرفتن معیارهایی است که شما بر آن‌ها نظارت می‌کنید.
از بصیرت خود استفاده کنید
رویه‌ی رسمی نظارت وابستگی خوبی به پروسه‌ی تفکر تعمدی و مستدل شما دارد. اما گاهی اوقات نشانه‌های خطر در عین حاضر بودن، قابل‌رؤیت نیستند.
مشکل اینجاست زمانی که شما پشت میز در دفتر کار شلوغ خود نشسته‌اید و در اعماق گزارش‌ها و جداول فرورفته‌اید، زمان مناسبی برای استفاده از ضمیر ناخودآگاه نیست. چیزی که مغزهای ما در آن خوب کار می‌کنند، کار بر روی مشکلات به‌صورت طولانی‌مدت و پیدا کردن الگوها است. زندگی‌های شلوغ ما، مناسب ضمیر ناخودآگاه ما، و آگاهی ما از نتایج آن نیست.
تابه‌حال به این نکته توجه کردید که بسیاری از بهترین ایده‌ها، هنگامی‌که در حال قدم زدن در هوای آزادید به ذهنتان خطور می‌کند؟ و یا زمانی که مشغول خوردن قهوه‌ی صبحانه هستید؟ این‌ها زمان‌هایی‌اند که مغز ما به‌طور فعال بر روی یک مشکل کار نمی‌کنند. برعکس، این زمان‌ها مواقعی‌اند که ذهن شما ساکت‌تر است و شما قادر هستید تا جواب‌هایی که ضمیر ناخودآگاهتان در طول چند روزبه آن دست‌یافته است را بشنوید.
در راستای آگاهی از ریسک، فرهنگ‌سازی کنید
شاید مهم‌ترین و سیستمیک ترین رویه برای پیش‌بینی یک بحران بالقوه، فرهنگ‌سازی در راستای مدیریت ریسک در پروژه‌تان است.
این فرهنگ‌سازی و رویه باعث آگاهی در مورد ریسک در هر جنبه‌ی کارتان می‌شود تا اینکه شما مجبور باشید به مدیریت ریسک به‌عنوان یک جنبه‌ی جدا از کار و فعالیت‌های پروژه بنگرید.
به‌عنوان یک مدیر پروژه، ما تمایل داریم تا جنبه‌های مختلف کار را به بخش‌های کوچک تقسیم کنیم تا از پیچیدگی یک پروژه‌ی بزرگ بکاهیم. در اغلب موارد این موضوع، مسئله را آسان می‌کند، اما گاهی اوقات نیز این مسئله باعث می‌شود فراموش کنیم که اثرات کوچک چگونه در مقیاس بزرگ کنار هم قرار می‌گیرند و تأثیراتی بزرگ بر پروژه و برنامه‌ریزی‌ها می‌گذارند.
نقش استراتژیک مدیر پروژه
برای این کار، شما باید نقش خود را به‌عنوان یک مدیر پروژه، کمتر از یک مدیر عملیاتی افراد و پروسه‌ها، و بیشتر به‌عنوان یک مدیر استراتژیک و رهبری که نقش بررسی محیط و مذاکره با افراد را برای پیدا کردن یک برآورد کلی را در راستای اهداف پروژه دارد، در نظر بگیرید.
