متدهای مدیریت پروژه: یک تعریف
از روش‌شناسی‌های مدیریت پروژه سازمانی به فریمورک ها
زمانی که محصولات، خدمات یا مشتری‌ها دارای الزامات مشابهی هستند که با صراحت و به‌خوبی تعریف‌شده‌اند و نیازی به سفارشی‌سازی چشمگیر یا تغییرات در حوزه بیشمار ندارند، کمپانی‌ها اغلب روش‌شناسی‌های غیرقابل انعطاف را توسعه می‌دهند تا حدی از ثبات را در روشی که پروژه‌ها مدیریت می‌شوند، فراهم آورند. این نوع روش‌شناسی‌ها اغلب بر اساس سیاست‌های سفت‌وسخت و رویه‌هایی با انعطاف‌پذیری محدود هستند، اما می‌توانند به‌ویژه در پروژه‌های بزرگ، پیچیده و طولانی‌مدت موفق باشند. این رویکردهای سفت‌وسخت معمولاً، رویکردهای آبشاری نامیده می‌شوند، جایی که کار به‌صورت متوالی انجام می‌شود و می‌تواند به‌راحتی توسط نمودار گانت نشان داده شود. رویکرد آبشاری با الزامات به‌خوبی تعریف‌شده آغاز می‌شود که از روی آن ما باید برنامه‌وبودجه‌ای برای تولید نتایج تعیین کنیم. این رویکرد اغلب روی نیازمندی‌های مستندسازی شده بزرگ و هزینه‌بر رشد و پیشرفت می‌کند. تأیید تغییرات محدوده می‌تواند کند باشد، چراکه ممکن است دخالت دادنِ سریع مشتری ممکن نباشد.
برای برخی از پروژه‌ها، برای مثال در توسعه نرم‌افزار، رویکرد آبشاری ممکن است خوب کار نکند، چراکه ملزومات ممکن است در آغاز یک پروژه، کاملاً فهمیده نشده باشند. ممکن است ما تصویر واضحی از رویکرد/راه‌حلی که باید برای ایجاد محصولات قابل تحویل بسازیم، نداشته باشیم. ممکن است ما به برخی آزمایش‌ها نیاز داشته باشیم که بتواند منجر به تعداد قابل‌توجهی از تغییرات حوزه شود. دخالت دادنِ مشتری باید در تمام طول پروژه به‌منظور شناسایی سریع تغییرات انجام شود، که به‌حکم دخالت مبتنی بر همکاریِ همه شرکا ازجمله سهامداران است. در این مورد ما با یک بودجه و زمان‌بندی ثابت شروع می‌کنیم و بعد مجبوریم که تصمیم بگیریم چقدر می‌توانیم با توجه به محدودیت‌های زمانی و هزینه‌ای کار انجام دهیم. ملزومات پروژه می‌تواند در طول عمر پروژه تکمیل شود. برای این نوع از پروژه‌ها نیاز به رویکرد منعطف‌تر یا چابک‌تر داریم.
همان‌طور که شرکت‌ها به شکل منطقی در مدیریت پروژه بالغ می‌شوند و نیاز به یک رویکرد چابک‌تر را در برخی پروژه‌ها می‌پذیرند، سیاست‌ها و روش‌ها با فرم‌ها، دستورالعمل‌ها، قالب‌ها و چک لیست‌ها جایگزین می‌شوند. این امر انعطاف‌پذیری بیشتری برای مدیر پروژه در نحوه استفاده از روش‌شناسی برای فراهم آوردن نیازهای خاص مشتری فراهم می‌آورد. این منجر به یک رویکرد غیررسمی و چابک‌تر برای مدیریت پروژه می‌شود. امروزه اکثر پروژه‌ها با رویکردی مدیریت می‌شوند که نه خیلی فشرده و چابک و نه خیلی سخت و محکم است. این‌یک رویکردِ میانه با درجه‌ای از انعطاف‌پذیری می باشدکه بیشتر غیررسمی است تا رسمی. ازآنجاکه مقدار انعطاف‌پذیری برای هر پروژه تغییر می‌کند، این رویکرد گاهی فریمورک نامیده می‌شود.
یک فریمورک، ساختاری پایه‌ای و ادراکی است که برای شناسایی یک مسئله، مانند یک پروژه استفاده می‌شود. شامل مجموعه‌ای از فرضیات، مفاهیم، قالب‌ها، مقادیر و فرآیندهایی است که برای مدیر پروژه وسیله‌ای برای دیدنِ آنچه که نیازهای مشتری را ارضا می‌کند، فراهم می‌آورد. یک فریمورک ساختار اسکلتی پشتیبانی برای ساخت نتایج قابل تحویل پروژه است. فریمورک ها تا زمانی که نیازهای پروژه فشار زیادی را بر مدیر پروژه تحمیل نکنند، خوب کار می‌کند. متأسفانه در محیط پرهرج و مرج امروز، این فشار وجود داشته و به نظر در حال افزایش است. مدیران پروژه به روش‌شناسی‌های فریمورک نیاز دارند تا آزادی عملِ روبرو شدن با نیازهای مشتری را داشته باشند.
روش‌شناسی‌ها می‌توانند شکست بخورند
به نظر می‌آید امروزه اغلب شرکت‌ها نیاز به یک یا چند مدیر پروژه را تشخیص می‌دهند اما یا روش‌شناسی اشتباه می‌سازند یا از روش‌شناسی‌های ساخته‌شده، بد استفاده می‌کنند. ایجاد یک روش‌شناسی تکی با گستره سازمانی که بتوان آن را روی همه پروژه‌ها به کاربرد، ممکن نیست. برخی از شرکت‌ها در انجام این کار موفق بوده‌اند، اما هنوز کمپانی‌هایی وجود دارند که به‌طور موفقیت‌آمیزی بیش از یک روش‌شناسی را نگه می‌دارند. به‌جز در مواردی که مدیر پروژه توانایی مناسب‌سازی روش‌شناسی مدیریت پروژه سازمانی با نیازهایش را داشته باشد، (شاید با استفاده از یک رویکرد فریمورک) بیش از یک روش‌شناسی ممکن است نیاز باشد.
دلایل متعددی برای چرایی به گمراهی کشیده شدنِ نیات خوب وجود دارد. در سطوح اجرایی، درصورتی‌که مدیران درک درستی از روش‌شناسی نداشته باشند و معتقد باشند روش‌شناسی یعنی:
• یک تعمیر سریع
• یک گلوله نقره‌ای
• یک‌راه حل موقت
• رویکردی شبیه کتاب آشپزی برای موفقیت پروژه
در سطوح کار کننده هم روش‌شناسی‌ها می‌توانند شکست بخورند اگر:
• انتزاعی و سطح بالا باشند
• برای پشتیبانی از این روش‌شناسی‌ها، شامل روایت کافی نباشند
• عملیاتی نباشند و حوزه‌های بسیار سخت را شناسایی نکنند
• استانداردهای صنعتی و بهترین تمرین‌ها را نادیده بگیرند
• تأثیرگذار به نظر بیایند اما از یکپارچگی داخل کسب‌وکار، تهی باشند
• از مجموعه اصطلاحات و قراردادهای پروژه غیراستاندارد استفاده کنند
• رقابت برای منابع شبیه هم بدون شناساییِ این مشکل
• هیچ‌گونه معیار اندازه‌گیری کارایی نداشته باشند
• به علت سازوکار اداری و اجرایی زمان زیادی طول می‌کشد تا به پایان برسند
دلایل دیگری که چرا روش‌شناسی‌ها به شکست پروژه منجر می‌شوند عبارت‌اند از:
• روش‌شناسی باید دقیقاً دنبال شود حتی اگر عوامل ورودی محیطی و فرضیات تغییر کند.
• روش‌شناسی روی تفکر خطی تمرکز کند.
• روش‌شناسی اجازه تفکر خارج از چارچوب را ندهد.
• روش‌شناسی اجازه تغییرات ارزش‌افزوده‌ای را که بخشی از ملزومات اصلی نباشند، ندهد.
• روش‌شناسی با نوع پروژه همخوانی نداشته باشد.
• روش‌شناسی از اصطلاحات غیراستاندارد استفاده کند.
• روش‌شناسی خیلی انتزاعی باشد. (عجله برای طراحی آن)
• تیم توسعه روش‌شناسی ازلحاظ کردنِ گلوگاه‌ها و نگرانی‌های جامعه کاربر غفلت کند.
• روش‌شناسی خیلی مشروح و مفصل است.
• روش‌شناسی خیلی طول می‌کشد تا به استفاده برسد.
• روش‌شناسی برای فهم بازار، مشتریان و سهامداران بیش‌ازحد پیچیده است.
• روش‌شناسی معیار اندازه‌گیری کافی ندارد.
