مدیریت پروژه در آن سوی آب‌های اقیانوس اطلس؛ بررسی مشکلات بالقوۀ اَبَرپروژه‌ها
«برنامه‌ریزی کنید و هماهنگ باشید.» این پیام ساده و شفافی است که از فرهنگ تجاری عظیم و اَبَرپروژه‌ای ایالات متحده‌ی آمریکا برای شما فرستاده می‌شود. شاید این پیام برای تسکین نگرانی‌های شدید حقوقی به نظر کافی نرسند، اما پاسخ متفق سه وکیلی است که با این محیط سروکار دارند.
تام گارد، وکیل پروژه‌ی بازسازی ساختمان‌های اداره‌ای Cannon و Ford (بخش‌هایی از خانه کنگره‌ی ایالات متحده) معتقد است که یکی از بزرگ‌ترین مشکلات ابرپروژه‌ها خبره نبودن مالکان است. «مالکان باید تجربه پروژه‌های بزرگ را داشته باشند و در گذشته با مشکلات ابرپروژه‌ها آشنا شده باشند. به‌علاوه مدیران تجاری نباید در میانه راه وارد مدیریت پروژه شوند. مهندسان و تیم مدیریت پروژه باید پروژه را اجرا کنند».
اِد فِلپس، رئیس کل شرکت‌های بین‌المللی فلپس، نیز نگرانی‌های گارد را تکرار می‌کند؛ اما فلپس معتقد است که نگرانی اصلی، عدم یکپارچگی و ناهماهنگی ذینفعان ابرپروژه‌ها است. «لازم است که قرارداد با پروژه هم‌راستا باشد. اگر محدوده پروژه را به‌درستی معین نکنید و در قرارداد منعکس نشود، مشکلات غیرمنتظره‌ای در پیش خواهد بود؛ عملکرد ضعیف، فسخ قرارداد، پیچیدگی‌های مالی.» او تأکید می‌کند که زبان به‌کاررفته در قرارداد و تعریف محدوده کار حائز اهمیت است؛ «شما کسی هستید که تعهد را به‌پیش میبرد، پس باید قادر به خواندن زبان قرارداد باشید.»
جِف سایکس (از گروه وکلای Farella Braun & Martel LLP) بیش از سه دهه، وکیل ساخت‌وساز بوده است. از دیدگاه او کسانی که پروژه را اجرا می‌کنند اهمیت دارند اما شفافیت و وضوح در پروژه است که مانع دردسرهای قانونی می‌شود. «برای من خیلی عجیب است که در پروژه‌های بسیار بزرگ، مدیران به آنچه در محل پروژه رخ می‌دهد توجه نمی‌کنند. مثلاً من در یک پروژه‌ی نیروگاه برق زغال‌سنگی بسیار بزرگ بودم و پیمانکار مشکلاتی در محل کار داشت اما مدیران این مشکلات را تشخیص نمی‌دادند.» سایکس معتقد است راه‌حل بسیاری از دردسرها در پروژه‌ها آسان است؛ «مطمئن شوید که برای نظارت محل فعالیت افراد کافی‌ای دارید؛ البته وقتی محل خیلی بزرگ باشد، ابعاد مشکل وسیع‌تر است.» چطور می‌فهمید که تعداد افراد در محل پروژه کم هستند؟ «وقتی عکس‌ها یا گزارش‌های روزانه‌ای را که مستند می‌کنید ارزیابی می‌کنید، می‌فهمید که بخش‌های بزرگی از پروژه غیرِمستند هستند؛ (کار سختی نیست) به صندلی خود تکیه می‌دهید و می‌فهمید که محل ۱۰۰ آکر است (آکر: ۴۰۴۷ مترمربع) و نظارت بر کل محل، نیاز به حرکت دائمی دارد»، به اعتقاد سایکس، در این مثال واضح است که مشکلی وجود دارد؛ اما توضیح می‌دهد که راه‌حل مسئله، فرستادن هر کسی به محل نیست؛ تأکید می‌کند که باید افراد مناسبی باشند. معتقد است که در ابرپروژه‌ها باید از کارکنان بیشتری برخوردار بود؛ «بعد از تفکر دقیق در مورد عملکرد درست خود و ارزیابی نقاطی که در آن ضعیف بوده‌اید، می‌توانید با برنامه‌ریزی به آن نقاط ضعف بپردازید.».
این وکلا همگی توافق دارند که ارائه‌ی دستورالعملی برای رفع مشکل، بدون ارزیابی محدوده و پیچیدگی‌های پروژه کافی نیست. فِلپس معتقد است که می‌توان پروژه‌ای را که دردسر قانونی در انتظار آن است، قبل از آغازش تشخیص داد. «اگر در زبان قرارداد عنوان شود که زمان از بیشترین اهمیت برخوردار است، مشکل‌ساز خواهد بود. وقتی که زمان‌بندی ثابت و موجبات نامشخص است، مشکلاتی در انتظار شماست». فلپس در ادامه می‌گوید اگر شما اخیراً «نمی‌توانید به برنامه زمان‌بندی برسید و از طرفی گمان می‌کنید مشکل را می‌توانید در ادامه‌ی مسیر حل کنید، باید انتظار چالش‌های قانونیای را داشته باشید».
گارد اظهار می‌کند که راهکار کلیدی به‌کارگیری به‌موقع وکلا از ابتداست، نه در میانه‌ی پروژه. «ارزش یک وکیل خوب به‌دلیل تنظیم و راه‌اندازی پروژه طبق قراردادها است. وکلای خوب را باید در این مرحله به‌کار گمارد. برای ادامه کار نیز به وکلای باتجربه نیاز دارید.»
گارد معتقد است که «اصل مسئله زمان آمادگی است. این مثال قدیمی مدیریت پروژه که ۴۰ درصد از تلاش باید در برنامه‌ریزی باشد و ۶۰ درصد در عملکرد… راهبرد درستی است». او می‌گوید این مثال را در قراردادهای بازسازی مجتمع اداره‌ی خانه Cannon به‌تمام‌و‌کمال تجربه می‌کند. «ما ۴ سال برای آماده‌سازی Cannon وقت صرف کرده‌ایم و ۶ سال آینده را صرف اجرا می‌کنیم».
امکان وقوع اتفاق‌های بسیاری در این شش سال است. به‌نظر سایکس از کالیفرنیا، از ایالت تا ایالت تغییراتی در قانون وجود دارد که برای وکلای ابرپروژه‌ها سرگیجه‌آور است. او معتقد است برحسب اینکه پروژه کجا اجرا شود، تغییرات ساده در قانون، تفاوت‌های عمده‌ای را به همراه دارد و محدودیت‌های زمانی در اعلام دعاوی یک پروژه، مثالی از آن است؛ برخی از ایالت‌ها محدودهای زمانی را با دقت اعمال می‌کنند، درحالی‌که بقیه خیر؛ نمونه‌ی آن یک مشتری است که درخواست‌های تغییرات پی‌درپی دارد. در برخی از ایالات پیمانکار می‌تواند همیشه برای گرفتن خسارت برای تغییرات مقابله کند. «در ایالاتی که محدودیت‌های زمانی را به‌دقت اعمال می‌کنند… اگر درخواست افزایش زمان قرارداد داشته باشید چه می‌توان کرد؟ حقی برای این درخواست نیست، درنتیجه پیمانکار، مسئول خسارات فسخ قرارداد است، حتی اگر مالک مسئول تأخیر باشد».
گارد می‌گوید وکیلان خوب امیدوارند هیچ‌گاه به این نقطه نرسد؛ اظهار می‌کند که اگر می‌توانستم مطابق میلم عمل کنم «همه مالکان را اهل ساخت‌وساز می‌کردم. این کار غیرمتخصص یا افرادی نیست که در زمینه‌ی تجاری خود قدرتمند هستند اما نمی‌دانند چگونه برای پشتیبانی از زمینه تجاری خود نقشه‌هایی را فراهم کنند.» خوشبختانه در محیطی که او در آن کار می‌کند، به همین کار می‌پردازد. نگرانی او تداخل نیروهای خارجی است. «ما دیوان محاسبات دولتی داریم؛ آن‌ها ساخت‌وساز نمی‌دانند، قوانین را می‌دانند؛ امور مالی را می‌فهمند. می‌دانند که پروژه‌ها چه‌طور اجرا می‌شوند؛ اما آدم‌های ساخت‌وساز نیستند. برای کارکرد بهتر تیم مالکان باید آن‌ها را کاملاً آگاه کنند».
بسیاری از مشکلات قانونی بالقوه در پروژه‌های بزرگ از فقدان روابط بین وکلا، مالک، مدیران پروژه و تیم‌های پیمانکار نشئت می‌گیرد. هماهنگی یک رکن ضروری است. گارد بر نیاز به پرسنل باتجربه تأکید می‌کند اما معتقد است که برای موفقیت فقط به‌کارگیری بهترین‌ها و سرشناس‌ترین‌ها راهبرد بسنده‌ای نیست. «انتظار دارید بگویم بهترین و سرشناس‌ترین را به‌کار بگیرید؛ اما چنین رویکردی غیرواقع‌بینانه است. (فرض کنید) یک تیم درجه‌یک دو سال قبل بازنشست شده‌اند. مدیران واقعاً نمی‌توانند هر زمانی تیم درجه‌یکی را شناسایی کنند. همین که پرسنل خبره‌ای برای کار داشته باشید کافی است.» گراد معتقد است که اگر حوزه را تشخیص بدهید و زودتر، به‌طور مناسب و هماهنگی برنامه‌ریزی کنید، پیمانکاران و پیمانکاران فرعی می‌دانند که به چه کسی نیاز دارید؛ «آن‌ها به شما پرسنل مناسب را برای انجام کارتان می‌دهند».
«مدیریت پروژه‌ی امروز» (PM Today) از اِد پرسید: چه کسی اول در پروژه مطرح است، مدیر پروژه یا وکیل؟ پاسخ داد: «لازم است که همگی در هماهنگی و بر مبنای یکپارچه‌ای عمل کنند… بزرگ‌ترین خطرات، شکل نگرفتن هماهنگی در ابتدای ارتباطات، واضح نبودن انتظارات افراد، و ناتوانی در مستندسازی انتظارات با وقوع تغییرات است». فلپس معتقد است که قدم‌های اشتباه در یک رابطه قانونی ناشی از شفاف نبودن تعریف روند امور است. او معتقد است که نفهمیدن طبیعت اصلی کار پیش‌ِرو و ازهمه‌مهم‌تر، فرایندهایی که طبیعت کار را تغییر می‌دهند، بسیاری از ابرپروژه‌ها را به دادگاه‌ها ختم می‌کند. «حتی وقتی محدوده‌های پروژه به‌خوبی مستند شده‌اند، اگر به تغییرات و جهت‌دهی مجدد توجه نشود و به‌خوبی مستند نشوند، هزینه و زمان تحت‌الشعاع قرار می‌گیرند؛ زمان و پول بیشتری صرف خواهد شد. اگر تا آخر کار به این نگرانی‌ها رسیدگی نکنید، طبیعتاً مشتری ناراضی خواهد بود».
سایکس معتقد است که دستورالعملی هست که مشکل او یا سایر وکلا را در این موقعیت برطرف می‌کند. «طرفینی را می‌شناسم که ازلحاظ فنی و مالی توانمند هستند و مایل‌اند که به‌طور تعاملی و درست عمل کنند. به‌نظرم ما قدم‌های بلندی در مسیر همکاری برداشته باشیم، اما فکر می‌کنم که کلید، تعامل و همکاری است.»
گارد نیز موافق است که بدون این روابط تعاملی، مشکلاتی که پروژه‌ها با آن مواجه می‌شوند بسیار بزرگ‌تر خواهد بود. او به‌دلیل خطرات ممکن در پروژه‌ها، رابطه با کارشناسان را ضروری می‌داند. «(مثل این می‌ماند) که طوفان‌های دریایی در کالیفرنیای شمالی تخته‌شنای موردنیاز شما را با خود میبرد. چین در آن طرف دنیا برای نیروگاه‌های خود خواهان بهترین مهندسان واشینگتن است و مهندسان را از پروژه شما دور می‌کند.» او معتقد است که مدیریت مؤثر ریسک ضرورت دارد اما از مؤثرترین راهبردهای کاهش ریسک، رابطه‌ی نزدیک با وکلا، مالکان، مدیران پروژه و پیمانکاران است. ازنظر او با مشارکت زودهنگام ذینفعان، بهترین نتیجه حاصل می‌شود.
منبع: Project Management Today ,March 2015
