شما هم یک دفتر مدیریت پروژۀ درخشان و جدید می‌خواهید؟
وقتی که یک دفتر مدیریت پروژه را پیاده‌سازی می‌کنید باید بدانید که مشخصاً خواهان چه هستید. در اولین قدم بپرسید که چرا به فکر پیاده‌سازی یک PMO افتاده‌اید. این پرسش‌ها، چنین پاسخ‌هایی را به‌دنبال دارد: «زیرا ما را هدایت می‌کند» یا «PMO بر پروژه‌ها نظارت می‌کند و معیارهای سنجش نرمالیزه‌شده‌ای برای مقایسه پروژه‌های نامشابه فراهم می‌کند» یا «اطمینان حاصل می‌کند که پروژه‌ها فرایند درستی را دنبال می‌کنند» و مانند آن. اما وقتی در پاسخ به این پرسش‌ها این راهکارها را ارائه می‌کنید، خوب است سؤال را به شیوۀ دیگری از خود بپرسید: «منظور از این کوته‌نوشت (PMO) چیست؟» هماهنگی سه بخشِ پروژه، برنامه، و سبد پروژه توسط دفتر مدیریت پروژه، پاسخ درست این سؤال است. این سه، محدودۀ متفاوتی را تعریف می‌کنند. اگر نتوانیم برسر این سه توافق کنیم، به مشکل مواجه می‌شویم.
مشکل شما چیست؟
ازنظر برخی مشکل این است که ما به یک متد پایدار برای اجرای پروژه‌ها نیاز داریم. متأسفانه این مشکل نیست؛ درواقع، این راه‌حل است. مشکل این است که مشتری ما نمی‌پسندد که ما چه می‌سازیم؛ مشکلْ هزینۀ مضاعف و تحویل دیرهنگام است. بین مشتری و تأمین‌کننده، نه یک فاصله، بلکه یک شکاف ژرف است. تلاش برای هماهنگی با کسی که به‌ندرت می‌بینیدش، تقریباً غیرممکن است. یکپارچه‌سازان سیستم‌ها، توسعه‌دهندگان محصول، فراهم‌کنندگان خدمات همه باید بر یک راهکار توافق کنند؛ اکر نمی‌توانید آنچه را که مشتری می‌خواهد، بفهمید، به مشتری خود نزدیک‌تر شوید. آیا اضافه کردن یک لایۀ مدیریتی بین مشتری و تأمین‌کننده این فاصله را کم می‌کند؟ درواقع خیر. البته فاصله را پر می‌کند اما شکاف همچنان باقی است. در اینجاست که دفترهای مدیریت پروژه شکست می‌خورند. آن‌ها مسئله‌ای را که سعی در حل آن دارند پاک می‌کنند اما حل نمی‌کنند.
نزدیک شدن به مشتری
پیشنهاد من این است که به مشتری نزدیک‌تر شویم. اداره‌تان را حرکت بدهید، منابعتان را تخصیص بدهید، آن‌ها را به ناهار دعوت کنید، هرکاری که لازم است انجام بدهید، آن‌ها و کسب‌وکارشان را بشناسید. افرادی را که محصول را می‌سازند و خدمات را تحویل می‌دهند تا جایی که ممکن است به مشتری نزدیک کنید. این یکی از ویژگیهای کلیدی Agile است که افراد باهم محصولی بسازند و ما را مشتری و کاربر نهایی در ساختن یک محصول باارزش هدایت کنند.
مثلاً دنیای آی‌تی را درنظر بگیرید؛ بسیاری از دپارتمان‌های داخلی آی‌تی از کسب‌وکار ایزوله هستند؛ بنابراین فاصله‌ای وجود دارد. این دپارتمان‌ها به‌جای اینکه یک گروه جدید را لایه‌بندی کنند تا خلأ را پر کند، باید منابع را برای ساختن محصول و خدمات به‌کار بگیرند و واحد کسب‌وکار را به حرکت وادارند. آن تعریفی را که از PMO کردیم فراموش نکنید، اینکه کار دفتر مدیریت پروژه، هماهنگیِ سه بخش پروژه و برنامه و سبد پروژه است. بااین‌حال برنامه‌ریزی سبد پروژه و مدیریت ارجحیت دارد؛ زیرا معنادارتر است. مطمئن شوید که سازمان بر موضوع مناسبی کار می‌کند. کلید موفقیتْ آن است که گروه مدیریت پروژه برای اولویت‌بندی پروژه‌ها، قدرت سازمانی داشته باشد و ارزش پروژه‌ها را بسنجد تا مشخص کند کدام پروژه عملی است و اگر مشکلی پیش آمد کدام را باید کنار گذاشت.
دیگر پروژۀ ITئی وجود ندارد
هیچ پروژۀ آی‌تی‌ای وجود ندارد! بسیاری از کسب‌وکارها از مؤلفه‌های آی‌تی تشکیل شده‌اند اما برخی از کسب‌وکارها عاری از آی‌تی هستند، اما همچنان از منابع اصلی کسب‌وکار استفاده می‌کنند. اگر قصد دارید که واقعاً مدیریت و برنامه‌ریزی سبد پروژه را انجام بدهید، لازم است که کل سازمان را درنظر بگیرید. یک لایۀ مدیریتی دیگر نمی‌تواند فاصلۀ بین این دو گروه را پر کند. بلکه این پر کردن باید با لایه‌ای فرای این گروه‌ها صورت بگیرید، از همه مهم‌تر آنکه این لایه ازقبل وجود داشته باشد. به عبارت دیگر، بازیگران کلیدی مدیران اجرایی هستند، در بیشتر مواقع مدیران اجرایی سطح C. آن‌ها تنها کسانی هستند که می‌توانند که جهت‌گیری درست را نشان بدهند. ناگفته پیداست که اگر مدیران پروژه اجرایی به‌طور مناسبی هم‌راستا باشند و در اجرای پروژه فعال باشند نتایج پروژه‌ها بهتر می‌شود. آیا منظور از این مقاله این است که کم بودن مشارکت مدیر اجرایی در پروژه علت بالا بودن نرخ شکست پروژه‌هاست؟ راه برای نتیجه‌گیری باز است؛ نظرات خود را با ما به‌اشتراک بگذارید.
