چگونه می‌توان یک پروژۀ اتوماسیونِ روبه‌زوال را نجات داد؟

 مدیران ارشد اجرایی یکی از 500 شرکت لیست فُرچون تصمیم می‌­گیرند که متهورانه، خودکارسازی (اتوماسیون) با فرایند رباتیک (RPA) را با آغوش باز در خطوط خدماتی خود بپذیرند؛ حتی تا آنجا پیش می‌­روند که به وال‌اِستریت و جمعیت سرمایه­‌گذاران، منافع این ابتکار را گوشزد می‌کنند؛ نتیجه چیست؟ آیا پروژه به شکست می‌انجامد و سازمان با چنین رفتار انفعالی-تهاجمی در مسیر پیشروی خود از نفس می‌افتد؟

دقیقاً همین اتفاق می‌افتد.  مدیران اجرائی، شرمنده و عصبانی، از پا درمی‌آیند. در آخر باید به پروژه از اول کمک کرد؛ اما از کجا شروع شد؟

موقعیت شرکت را تشریح کنیم: در سطح مدیریت ارشد شرکت هیچ فقدان تعهدی نبوده؛ درواقع با پیشرفت زمان فوریت افزاینده‌ی این ابتکار تشخیص داده می‌شود. به‌علاوه شکی نیست که فناوری RPA کارساز است و می‌­تواند وعده‌های خود را محقق کند. این ایده بر یک مبنای واقعی و مسّلم استوار شد و بعد از بیش از یک سال آزمون‌های گسترده و نمونه‌های بسیار ارائه‌ شد. این ابتکار به دلیل کاهش چشم‌گیر هزینه با کم‌شدن تعداد کارکنان و خطاهای دستی، توجیه‌پذیر و قابل‌قبول بوده است، و دفتر مدیریت پروژه (PMO) که از بودجه‌ی خوبی برخوردار بود، از این ابتکار پشتیبانی می­‌کرد و متخصصین خودکارسازی خارجی نیز توان و بازدهی فنی را فراهم می‌کردند.

اما علیرغم تعهد و عِرق سازمانی، لایه­‌های میانی مدیریت همراه نبودند؛ آن­‌ها هدف را فهمیدند و در ابعاد گسترده‌، از آن حمایت کردند اما به نظر می‌رسد که از تلاش خود در هر فرصتی دست برمی‌داشتند. وقتی‌که عدم پیشرفت به‌وضوح اثبات شد، مدیر ارشد در صدد راهی برای برگردان اوضاع در مسیر خودش بود. اولین کاری که انجام دادند تشکیل تیمی از متخصصان بود تا تعیین کنند که چه تغییری برای تضمین موفقیت لازم است، یک تیم تایگر (گروهی از متخصصان که برای تحقیق یا حل یک مشکل بسیج می‌شوند) [1] تشکیل شد.

اولین دستور تجاری تیم تشخیص عوامل محدودکننده پیشرفت و نحوه تغییر آن بود.

مشکل: انگیزه‌ برای حفظ وضعیت قبلی

اول‌ از همه تغییر سیاست‌ها مطرح شد. تیم به‌سرعت متوجه شد که شرکت نیاز به تفکر نوین و به‌روزرسانی سیاست‌های خود برای همکاری طولانی‌مدت حول موافقت‌ها، کسب اجازه‌ها، و تغییر فلسفه‌های دپارتمان‌ها برای تکمیل کار داشت. سیاست‌ها و روندهای قدیمی مانع می‌شد که مدیران حتی بتوانند بفهمند چگونه تغییرات را الزامی کنند و حتی اگر از این مشکلات عبور می‌کردند، حس می‌کردند (در چارچوب سازمانی خود) مجاز به پیشروی بیشتر نیستند.

به‌علاوه مدل متریک‌های سطوح خدماتی، دیجیتالی نبود و علیه مدل کارگری تنظیم‌ شده بود، همین تغییر را محدودتر می‌کرد. تمام این مسائل موجب رفتار انفعالی-تهاجمی با افراد در هر سطحی می‌شد. این رفتارها ریشه در فلسفه‌ها و سیاست‌های شرکت داشت.

تمرکز افراطی بر ابزار استانداردسازی

مشکل دیگر این بود که سازمان IT برای تأمین بخش فنّاوری اتوماسیون ترجیحی خود، متحمل قرارداد گسترده‌ای شده بود و قصد داشت با یک مجموعه‌ابزار، استانداردسازی کند. سایر ذی‌نفعان نیز دیدگاه‌هایی در مورد ابزار پیدا کرده بودند و بعضاً نمونه‌هایی را برای اعمال دیدگاه خود خریداری کرده بودند و  به‌کار می‌گرفتند.

تیم تایگر تشخیص داد که نیاز به تمرکززدایی از استانداردسازی ابزار دارد و  باید بر خروجی‌های تجاری متمرکز شد. هیچ‌کدام از مجموعه‌ابزارها برای برنامه‌های کاربردی مناسب نبود. فلسفه‌ی تیم، اتخاذ بالاترین کلاس عملکردی شد و کشمکش‌ بر سر استانداردسازی را کنار گذاشتند. این‌ شد که سرعت تصمیم‌گیری افزایش یافت و بازدهی ابتکار خودکارسازی بیشتر شد.

به‌علاوه تیم تایگر نشان داد تعدادی از ابزارهای فعلی که سال‌ها به کار گرفته‌ می‌شدند، نیاز به ارتقا و جایگزینی داشتند. ابزار موجود با جهان نوین دیجیتالی نسبتی نداشت، و تیم تایگر از این واقعیت پرده برداشت. وقتی نویسه‌خوان نوری (OCR) نباشد، تصاویر واضحی در اختیار ابزار RPA قرار نمی‌گیرد، در نتیجه بسیاری از تصاویر به دلیل پردازش دستی معوج می‌شدند.

تیم تایگر سعی می‌کرد با ادامه کار با تجهیزاتی که مستهلک نشده بودند با بخش مالی همکاری کند؛ تا عدم استهلاک، برای جایگزینی بودجه‌ای در پروژه تخصیص داده نشد.

دوباره‌کاری دستی، مانع بسیار بزرگی بود و  باعث می‌شد فرایند دیجیتال فوقِ‌ خودکار نتواند خوب کار کند. وقتی این محدودیت از میان رفت، سرعت پیشرفت افزایش یافت.

کلید موفقیت

بسیاری از سازمان‌ها با چنین موقعیت‌هایی مواجه می‌شوند. وقتی افراد درصدد تغییر برمی‌آیند و قادر به آن تغییر می‌شوند، پیشرفتی که صورت می‌گیرد شگفت‌آور است. شرکتی که قبلاً  یک سازمان منفعل- تهاجمی و کشنده‌ی استعداد شناخته می‌شد، خود را به شرکتی مستعد و مصمم تبدیل می‌کند؛ البته تمام خلأها از بین نمی‌رود؛ ممکن است نیاز به تغذیه استعدادهای مستعد داخلی و کسب تخصص ویژه‌ای که از حوزه‌ی شرکت خارج است باشد.

مثل این لطیفه‌ی قدیمی است که می‌گوید چند نفر لازم است که یک لامپ را عوض کنند؟ پاسخ این است که تعدادش اهمیت ندارد! این لامپ است که باید بخواهد عوض شود! در جهان انتقال دیجیتالی، ما هستیم که به خودکارسازی می­‌اندیشیم، اما سازمان است که باید خواهان تغییر باشد، برای این تغییر توانمند شود، و سپس خودش تغییر را پیش ببرد؛ مشاوران خارج از سازمان و ارائه‌کنندگان خدمات خودکارسازی، نمی‌توانند این کار را برای آن‌ها بکنند.

[1] (Totally Integrated Group of Expert Resources (TIGER