شما اینجایید
خانه > دفتر مدیریت پروژه > چگونه می‌توانیم موافقت ذی‌نفعان ارشد پروژه را جلب کنیم

چگونه می‌توانیم موافقت ذی‌نفعان ارشد پروژه را جلب کنیم

چگونه می‌توانیم موافقت ذی‌نفعان ارشد پروژه را جلب کنیم

در دنیای پیچیدۀ مدیریت پروژه برخی از پروژه‌ها به‌خوبی و طبق برنامه پیش می‌روند و در زمان تعیین‌شده و با بودجۀ تنظیم‌شده تکمیل می‌شوند، اما مابقی مملؤ از مشکلات هستند. دلایل زیادی هست که چرا پروژه‌ها از مسیر خود خارج می‌شوند، یکی از رایج‌ترین علل فقدان موافقت [۱] ذی‌نفعان ازجمله تیم اجراییِ ارشد است.

موافقت ذی‌نفعان ارشد فقط به معنای تخصیص بودجه به پروژه نیست. در روند تحویل پروژه ناگزیر باید تصمیمات تجاری کلیدی‌ای اتخاذ شوند و ازاین‌رو برای اجرای این تصمیمات به مشارکت مدیران ارشد اجرائی در پروژه نیاز است.

ممکن است سیاست‌های اتاق مدیریت، مشارکت موفقیت‌آمیز مدیران را تحت‌الشعاع قرار بدهد. برخی از مدیران اجرائی در پروژه فقط تا مرحلۀ امضای تأیید نهایی مشارکت می‌کنند و بعدازآن تمرکزشان را بر موضوع دیگری معطوف می‌کنند. برخی دیگر که ذاتاً نسبت به تغییر مقاومت نشان می‌دهند، شاید از همان ابتدا واقعاً مشارکت نکنند. دستۀ دیگر تازه‌واردان در تیم هستند که مایل‌اند هرچه سریع‌تر تأثیرشان را در جایگاه شغلی‌ خود نشان بدهند و از پورتفولیوی پروژه بکاهند.

ذی نفعان

جلب موافقت پروژه از بالاترین مافوقان، همواره با مذاکرات جمعی حاصل می‌شود؛ نتیجۀ این مذاکرات تعریف شفاف نقش ذی‌نفعان مختلف در روند کار است. بدون مذاکره ممکن است مدیران اجرائی ارشد نظر مساعدشان را از دست بدهند و در آخر از مشارکت کناره‌گیری کنند.

پس مدیر پروژه چطور می‌تواند تیم مدیریت ارشد را متقاعد کند و موافقت مدیران ارشد را که برای تحویل پروژه ضروری است اخذ کند؟

به سؤال آن‌ها پاسخ بدهید: «برای من چه دارد؟»

همه می‌دانند که ذی‌نفعانی مانند مدیران ارشد زمان کمی دارند و تحت‌فشار دائمی هستند. فقدان موافقت از یک پروژه الزاماً فقدان علاقه را منعکس نمی‌کند. شاید آن را آن‌قدر در اولویت نمی‌بینند که زمان ناچیزشان را به آن اختصاص بدهند.

مدیر پروژه باید راه‌هایی را بیابد که مشارکت مدیران ارشد را در پروژه آسان کند. شرایط مشارکت مدیران ارشد را می‌توان به‌سادگی با زمان‌بندی مجدد جلسات پروژه یا تغییر نحوۀ ارائه‌های به‌روزرسانی‌های پروژه و دیگر اطلاعات به آن‌ها بهتر کرد.

اگر منافع پروژه را به آن‌ها نشان بدهید شاید علاقۀ آن‌ها به پروژه بیشتر شود. کارلین آگارد [۲]، متخصص مدیریت ارزش و ریسک که با مدیران پروژه کار می‌کند معتقد است: «پروژه‌ها باید در راستای اهداف مشارکتی باشند اما مدیران پروژه باید بتوانند برای این سؤال ذی‌نفعان پاسخ مناسبی ارائه بدهند: “برای من چه دارد؟”».

ایجاد مورد تجاری

اهمیت نقش فناوری‌های جدید در مدیریت پروژه رو به فزونی است، خصوصاً در ساخت و تولید، صنایع ساخت‎وساز و مهندسی؛ همین ذی‌نفعان ارشد را تحت‌فشار قرار می‌دهد.

برخی از مدیران اجرائی به خودکارسازی و فناوری با سوظن می‌نگرند؛ چراکه تخصیص دادن و خرج شدنِ پول را مشاهده می‌کنند اما نشانه‌های فوری و ملموسی از منافع آن نمی‌بینند. اما در عمل وقتی فناوری با سرعت زیادی پیشرفت می‌کند، بسیاری از افراد ارشد در کسب‌وکارها سعی می‌کنند خود را به ‌سرعتِ آن برسانند و مزایای تجاری را درک کنند.

شاید لازم باشد مدیران پروژه برای جلب پشتیبانی و مشارکت ذی‌نفعان ارشد در پروژه، در خودکارسازی و فناوری‌های جدیدی سرمایه‌گذاری کنند.

اگر دلیلی که مدیران پروژه مطرح می‌کنند حول مزایایی چون درآمدزایی، خروجی‌های بهتر و ساختارهای هزینه‌ای کم‌خرج‌تر، همراه با فرصت‌های بیشتر برای تقلیل ریسک و پیگیری رشد تجاری باشد، برای آن‌ها جذابیت دارد. شبیه‌سازی‌های رایانه‌ای برای نمایش تأثیر پروژه بر بخش‌هایی مثل صحن کارگاه [۳] و عملیات خط تولید می‌تواند مؤثر باشند.

اگر پروژه شانس موفقیت داشته باشد، کنترل و محدود کردن ریسک‌ها ضروری است. اطمینان از مدیریت درست ریسک و جلوگیری از تأثیر ریسک‌ها بر پروژه، جداً ذینفعان را متقاعد می‌کند که از پروژه پشتیبانی کنند. ارزیابی پایدار ریسک به مدیران اجرائی ارشد اثبات می‌کند که مدیر پروژه تمام زوایای پروژه را در نظر گرفته است و راهبردهای بجایی را برای موفقیت در چالش‌های بالقوه دارد.

جو بریتو [۴]، مؤسس مرکز مشاوره و آموزش رهبران ذاتی، معتقد است «وقتی برای اثبات رهبری و تفکر سازمانی راهبردی، پروژه‌ها را فراتر از یک مورد تجاری ارائه می‌دهید، موافقت مدیران سطح C هموارتر است.»

ارزش دادن به ذی‌نفعان

گاهی فقدان مشارکت ذی‌نفعان ارشد در یک پروژه اصلاً مربوط به منابع نیست، شاید علت عمیق‌تر و ریشه‌ای‌تر داشته باشد. مثلاً ممکن است مدیر اجرائی احساس کند که مساعدت او جدی گرفته نشده یا گمان کند که خروجی پروژه انتظارات او را برآورده نمی‌کند. شاید به‌جای مطرح کردن نگرانی‌ها و اهدافشان فقط از پروژه کناره‌گیری کنند و از پشتیبانی آن منصرف شوند. در این شرایط تنها راهِ پیشبرد امور، مکالمۀ صادقانۀ مدیران پروژه با آن‌ها است.

بازخورد (فیدبک) خواستن از آن‌ها، پرسیدن نظرشان در مورد هر جنبه‌ای از پروژه که فکر می‌کنند نادیده گرفته شده، و شنیدن پیشنهاد آن‌ها در مورد هر بخشی از امور، راهبرد مؤثری برای نشان دادن ارزش دادن شما به آن‌هاست. این راهبرد موجب تقویت اعتماد و روابط می‌شود. به‌این‌ترتیب می‌توانند نگرانی‌های خود را در مورد پروژه عنوان کنند.

ارتباطات مناسب برای موفقیت در مدیریت پروژه حیاتی است و همچون سوختی می‌ماند که اجرای پروژه را به‌آرامی به‌پیش می‌برد. وقتی مدیران پروژه از موافقت سطح ارشد مطمئن شدند، باید برای پیگیری در مورد گاه‌شمارها، اهداف و پیشروی پروژه، ارتباطات شفافی را فراهم کنند و ذی‌نفعان را در جریان امور نگاه دارند.


[۱] Buy-in

[۲] Karlene Agard

[۳] shop floor

[۴] Joe Britto

پاسخ دهید

بالا