چطور راهبرد تجاری را با مدیریت پروژه هم‌راستا کنیم؟

هم‌راستایی راهبرد تجاری با مدیریت پروژه کار آسانی نیست اما وقتی هدف از پروژه ارائه خدمت بخصوصی یا برآوردن نیازهای ذاتی تجاری معینی است ضرورت می‌یابد. در ادامه پیشنهادهایی برای ایجاد این هم‌راستایی ارائه می‌شود.

برای هم‌تراز کردن اهداف تجاری با مدیریت پروژه (PM)، رهبران دفتر مدیریت پروژه سازمانی (EMPO) یا دفتر مدیریت پروژه (PMO) باید در جلسات برنامه‌ریزی سازمانی همراه با مدیران سطح ارشد شرکت کنند.

باید برای فراگیر شدن موفقیت تجاری و ابتکار در پروژه‌ها، این هم‌ترازی را استوار کرد؛ هماهنگی پشتیبان مالی ارشد با رهبری پروژه از ابتدای کار ضرورت دارد. با همگامی شرکت و رهبر پروژه، احتمال موفقیت پروژه افزایش می‌یابد و نتیجۀ آن پشتیبانی بیشتر از اهداف شرکتی است.

باید هم‌راستایی راهبرد و مدیریت پروژه در اصطلاحات ساختاری رعایت شود چراکه در اصطلاحات ساختاری است که مواضع و پایه و اساس موردنیاز برای پشتیبانی کافی از کل کار و درنهایت ساختار نهایی استوار می‌شود- در این مضمون، منظور از ساختار نهایی اهداف نهایی است.

مدیر ارشد فناوری مرکز لنگون مدیکال (NYU Langone Medical Center)، سورِش شِرینی‌واسان[۱] به CIO می‌گوید که در دپارتمان فناوری اطلاعات NYU دو رکن کلیدی هستند که راهبرد تجاری را با مدیریت پروژه پیوند می‌دهد.

اولین رکن، ایجاد راهبرد سازمانی آی‌تی است. می‌توان راهبرد تجاری را به معنای یک راهبرد عمل‌گرایانه فنّاوری ترجمه کرد که در آن توالی برنامه‌های مرتبط با فنّاوری به‌دقت تعیین‌شده‌اند و هم به وابستگی‌های کارکردها و هم وابستگی‌های فنّاوری‌ها توجه ویژه‌ای شده است.

رکن دوم، تقویت و بهبود یک سبد پروژۀ (پورتفولیوی) دقیق و پشتیبانی از هدایت مدیریت پروژه است. شرینی‌واسان می‌گوید: «برنامه‌های اصلی در مرحله اول به پروژه‌های کوچک‌تری تفکیک می‌شوند و بادقت در جلسات دوهفته‌­یک­بار برای بررسی برنامه‌ریزی سبد پروژه (پورتفولیو) بازبینی می‌شوند. در این بازبینی مؤلفه‌های مالی، فنّی (UX ،Workflow Design، Architecture،Data ، Security و غیره) و عملیاتی لحاظ می‌شوند.»

«اولین قدم، ایجاد تمرکز راهبردی و اطمینان از هم‌راستایی تجاری ذی‌نفعان گوناگون و به‌حداقل‌رساندن ریسک در فرایند تجاری است. قدم دوم، ایجاد تمرکز اجرایی و اطمینان از ایفای مناسب پیاده‌سازی‌ها (استفاده مجدد، ساخت، خرید، تصمیم به کرایه، یکپارچه‌سازی و غیره) و درنتیجه به حداقل رساندن ریسک مربوط به فنّاوری است.»

مطمئن شوید هرکس جایگاه خود را در راهبرد می‌داند.

مؤسس مشترک و مدیرعامل شرکت SD Equity Parner، اِوان هَریس[۲] معتقد است که گاهی اوقات راهبرد تجاری فقط در سطح مافوق در نظر گرفته می‌شود و عملاً هیچ‌گاه به بخش‌های پایین‌تر شرکت نمی‌رسد. او می‌گوید: «تنها راه موفقیت یک راهبرد این است که کل شرکت از آن مطلع باشند؛ باید مطمئن شد که تمام اقدامات بعدی در کار در راستای این هدف راهبردی است.»

هریس به توضیحاتش می‌افزاید که اگر هدف شما دستیابی به بازار هدف جدید با فلان دلار منفعت در فلان بخش تا فلان تاریخ است، «در مورد اینکه چگونه کار تیم مدیریت پروژه به رسیدن به این هدف کمک می‌کند شفاف باشید… اگر اعضای تیم نقش خود را در پیشروی راهبرد شرکت نمی‌فهمند، احتمال دستیابی شرکت شما به آن هدف بسیار کم است.»

هم‌راستایی، پیروزی بزرگی برای کسب‌وکار

ابزار قدرتمندی برای مدیران پروژه، برای تقویت راهبرد تجاری و کسب موفقیت‌های ماندگار وجود دارند. بااین‌حال ممکن است که اجرای پروژه‌های منفرد و مجزا موجب کاهش سرعت بهره‌وری، زمان و منابع شرکت شود. اینکه شرکت‌ها بین فعالیت‌ها، منابع، زمان و تلاش‌های مرتبط با پروژه، خط مستقیمی را قائل شوند و متوجه اهمیت این خطوط همگام‌ساز برای موفقیت در اهداف فراگیر تجاری شرکت باشند، اهمیت بسزایی دارد.

راهبردی که کارکرد مناسبی داشته باشد موجب می‌شود که سازمان در رقابت یک‌قدم جلوتر باشد یا زمان عرضه به بازار (TTM) کوتاه‌تر شود. شرینی‌واسان اظهار می‌کند که وقتی بیمارستان Lutheran با مرکز NYU Langone Medical  تلفیق می‌شد، هم‌راستایی نقشۀ راه و راهبرد تجاری با IT موجب شد که تکمیل کار کل سازمان طبق هدف و در محدودۀ بودجه، در ۱۸ ماه  ممکن شود.

در آخر:

وقتی ارتباط مابین راهبرد و اقدامات مدیریتی پروژه با شفافیت تعریف و تثبیت شوند، EPMO از پشتیبانی و اعتماد موردنیازش برخوردار می‌شود؛ می‌تواند روند مناسبی را از ابتدای کار به‌پیش بگیرد. اگر این ارتباط شکل نگیرد نقاط ریسک پروژه افزایش می‌یابند؛ شایان ذکر است که پس از وقوع مشکلات بالقوه، بررسی تأثیر عملی آن‌ها بر اهداف دشوار است؛ حتی بهترین راه‌حل‌ها مشکل‌ساز می‌شوند.

دستاوردِ هم‌راستایی مدیریت پروژه و راهبرد، افزایش شفافیت اهداف شرکتی، افزایش مسئولیت‌پذیری در تمام سطوح، و استمرار جلب موافقت (buy-in) است که به‌واقع موفقیت‌های تجاری بزرگی برای شرکت هستند. نتیجۀ تثبیت این ارتباط و هم‌راستایی، نه‌فقط موفقیت در پروژه‌ها بلکه انسجام فرهنگی سازمان و کسب اهداف کلی درازمدت است.

[۱] Suresh Srinivasan

[۲] Evan Harris