۸ اشتباه رایج مدیران ارشد فناوری اطلاعات از دید مدیران برتر؛ چگونه از این اشتباهات اجتناب کنیم؟

پروژه‌های بسیار و سوء مدیریت‌های بسیار! این تکیه‌کلام بسیاری از مدیران ارشدِ IT است. درواقع حتی با وجود نرم‌افزار مدیریت پروژه، پروژه‌های IT معمولاً زمان بیشتر (بسیار بیشتری) از زمان برنامه‌ریزی‌شده می‌گیرند و هزینۀ آن‌ها بیشتر از بودجه می‌شود.

هرچند که هیچ‌وقت دو پروژه یکسان نیستند، غالباً مشکلاتی که بر پروژه‌ها تأثیر می‌گذارند و آن‌ها را بالقوه در خطر قرار می‌دهند، کاملاً مشابه‌اند. حتی یک مدیر پروژه خوب نیز ممکن است وقتی‌که بر سر یک پروژه پیچیده و بزرگ نزاع می‌کند، یا وقتی‌که با درخواست‌های تغییر تیرباران می‌شود، اشتباه کند.

در ادامه نظر مدیران ارشد IT و متخصصین مدیریت پروژه را در مورد اشتباهات بسیار رایج مدیران پروژه و چگونگی اجتناب از آن‌ها بررسی می‌کنیم.

اشتباه اول- جلسه نداشتن با کل تیم و تعیین نکردن اهداف پیشِ‌رو.

شامی آهوجا[۱]، مدیر روش‌های چابک (اجایل) در شرکت مشاورۀ فناوری Nisum اظهار می‌کند: «مهم است که کل تیم، نقش‌ها و مسئولیت‌ها و اقلام تحویلی را (از همان اول) بدانند.» به همین دلیل تشکیل جلسۀ شروع کار با حضور تمام ذی‌نفعان، ایدۀ خوبی است.

«جلسه شروع کار در (تعریف و تعیین) انتظارات کمک می‌کند؛ و (درنهایت) تیم را مستقل و خودسازمانده‌ می‌کند. به‌این‌ترتیب حس مسئولیت و مالکیت بیشتری (نسبت به پروژه) پدید می‌آید.»

اشتباه دوم- تقسیم نکردن پروژه‌های بزرگ به پروژه‌های کوچک‌تر.

 سید سُویل[۲]، مالک شرکت عرضه‌کنندۀ محصولات تصویربرداری و ذخیره‌سازی اسناد، DOCUdavit می‌گوید: «تقسیم یک پروژه بزرگ‌تر به قطعات کوچک و قابلِ‌مدیریت به تیم حس راحتی و اعتماد بیشتری می‌دهد و باعث می‌شود که بتوانند با موفقیت از عهدۀ پروژه‌ای که شاید غیرممکن به نظر می‌رسد برآیند و هر وظیفه‌ای را تکمیل کنند.»

برای اینکه تیم احساس اشباع شدن نکند، «وقت بگذارید که هر بخش از پروژه را درک کنید» (ادامۀ اظهارنظر سُویل:) سپس «پروژه را به قطعات کوچک تقسیم کنید و اگر ممکن است آن قطعات کوچک را نیز به قطعات کوچک‌تر تقسیم کنید» و هر وظیفه را به اعضایی از تیم که بهترین فرد برای تکمیل آن‌ هستند محوّل کنید.

اشتباه سوم- اولویت‌بندی نکردن پروژه‌ها و/یا وظایف.

کُورتنی تامپسون [۳] مدیر ارشد فناوری شرکتِ عرضه‌کنندۀ خدمات مرکز داده‌های Green House Data،  توضیح می‌دهد: «در بسیاری از دپارتمان‌های IT چندین پروژه به‌طور هم‌زمان، هم برای مشتریان داخلی و هم مشتریان خارجی اجرا می‌شوند». «بارها شاهد کارکنانی بودیم که برای اجتناب از دردسر، خودشان را مشغول پروژه‌ای کردند که اولویت کمتری دارد، حال آنکه یک پروژه مشخص‌تر از دست ‌رفته است.»

ازاین‌رو اینکه مدیر پروژه اعضای تیم را از اولویت وظایف و تغییر اولویت‌ها مطلع نگه دارد حائز اهمیت است و درواقع کار یک مدیر پروژه همین است. او ادامه می‌دهد: «با اِبراز و انتقال واضح اولویت‌های پروژه می‌توان مانع دردسرها و گرفتاری‌های بسیاری شد.»

 اشتباه چهارم- فراموش کردن اینکه مدیریت پروژه، شامل مدیریت افراد نیز می‌شود.

«مدیران پروژه بسیار زیادی هستند که در تمرکز بر محدوده، کیفیت، هزینه و گاه‌شمارِ (تایم لاینِ) پروژه‌شان متوقف می‌شوند» و افراد را که درواقع آن‌ها کار را انجام می‌دهند فراموش می‌کنند. این اظهارنظر ایرفان کاپاسی[۴]، مدیرعامل خدمات و راهکارهای راهبردی شرکت کارکنان فنّاوری اطلاعاتِ Computer Task Group است. ناتوانی در مدیریت اعضای تیم یا عدم مدیریت ذره‌بینی آن‌ها می‌تواند «موجب تأخیرها شود و بر کیفیت تأثیر بگذارد و نتیجه آن هزینۀ مازاد است».

او پیشنهاد می‌کند برای جلوگیری از این مشکل «باید مطمئن شوید که هرکسی می‌داند که چرا و چگونه نقشش برای موفقیت پروژه و زمان‌بندیِ بررسی‌های دوره‌ای اهمیت دارد؛ تمام افراد اعم از حامیان مالی، اعضای تیم، مدیران اجرایی، عرضه‌کنندگان و دیگر ذی‌نفعان باید در جریان باشند. باید مطمئن شوید که همه، چشم‌انداز مشترکی به پروژه دارند.»

اشتباه پنجم- ارتباط مرتب نداشتن با اعضای تیم.

باب درینویل[۵] مجری ارشدِ سازنده‌های برنامه‌های کاربردی پیگیری زمانیِ Timesheet Mobile می‌گوید: «هرچند هیچ‌کسی اهمیت ارتباط مستمر را برای موفقیت در مدیریت پروژه انکار نمی‌کند، اما در روند پروژه معمولاً زمان‌های جلسه با تیم و یا تهیۀ به‌روزرسانی‌ها برای ذی‌نفعان کلیدی فراموش می‌شوند.

باید برای جلسات مرتب، اساس و پایۀ ‌درستی گذاشت، اینکه چه کسانی در جلسات شرکت می‌کنند و مشارکت چه افرادی موجب پیشبرد امور طبق برنامه می‌شود (باید بررسی شود)» درینویل همچنین بر اهمیت مناسب بودن تعداد افراد شرکت‌کننده تأکید می‌کند زیرا «ممکن است که بیش‌ازحد بودن تعداد افراد مانعی برای انجام امور شود زیرا افراد فکر می‌کنند که در هر نوبت باید نظر بدهند.»

اشتباه ششم- اجازه بدهیم که امور از کنترل خارج شوند.

کُفی سِنایا[۶]، مدیر محصول شرکت توسعۀ برنامه‌های کاربردی تلفن همراه Mobile Clearbridge می‌گوید: «در مدیریت پروژه خزشِ محدوده[۷] امری محتمل، و مدیریت آن دشوار است زیرا همان‌طور که از اسم آن برمی‌آید، دنبال شما می‌خزد. درخواست‌های اضافی و ویژگی‌های اضافی موجب ته‌کشیدن منابع می‌شوند و ممکن است تمرکز بر چشم‌انداز محصول را تحت‌الشعاع قرار بدهند و در صورت نبودن کنترل مناسب، ممکن است به‌شدت بر موفقیت پروژه تأثیر بگذارند.» بااین‌حال «می‌توان با مدیریت قوی پروژه و مالکیت محصول از خزش محدوده جلوگیری کرد.»

او می‌افزاید: «موقع افزودن ویژگی‌ها (یا در نظر گرفتن تغییرات) لازم است از خودتان چند سؤال بپرسید: آیا درخواست ویژگی‌های جدید با چشم‌انداز محصول همخوانی دارد؟ آیا تغییرات پیشنهادی برای کاربر انتهایی ارزشی دارد؟ آیا داشتن این ویژگی‌ها ضروری است یا داشتنش خوب است؟ با تعریف واضح اهداف محصول و تشخیص عوامل موفقیت می‌توان مطمئن شد که درخواست‌های تغییر و ویژگی‌های اضافه‌شده‌ای که با اهداف انطباق ندارند، گاه‌شماری­‌ها (تایم لاین­‌ها) را در خطر نمی‌اندازند.»

اشتباه هفتم- استفاده نکردن از ابزار مدیریت پروژه.

 کیان گراهام[۸] مؤسس و مدیرعامل شرکت بهینه‌سازی تبلیغات MontizeMore می‌گوید: «بسیاری از ابزار قابلِ‌اعتماد مدیریت پروژه مثل Asana و Trello، نمایش‌های فوق‌العاده‌ای از وضعیت یک پروژه ارائه می‌دهند.» برای اینکه پروژه‌ها در برنامه پیش بروند، «استفاده از این ابزار برای اطلاع از اینکه پروژه کجای کار است از اهمیت برخوردار است؛ بدین ترتیب می‌توانیم اطمینان حاصل کنیم که سرعت پروژه برای تکمیل به‌موقع مناسب است و فرصت‌ها را برای بازدهی بیشتر تشخیص می‌دهیم.»

به‌علاوه سریلا گِیلیارد[۹]، مشاور و متخصص گواهی‌دار مدیریت پروژه می‌گوید: «مستندات پروژه باید به‌طور هفتگی به‌روزرسانی شوند. اگر مسئلۀ مهمی پیش بیاید (به‌طور مثال تغییری در وظیفه، محدوه یا زمان تحویل)، مدیر پروژه باید مستند را ظرف ۲۴ ساعت به‌روزرسانی کند. به این ترتیب هرکسی از اطلاعات دقیقی از پروژه برخوردار است.»

اشتباه هشتم- ناتوانی در تغییر روند، هنگامی‌که امور درست پیش نمی‌روند.

هر مدیر پروژه‌ای می‌داند که گاهی علی‌رغم اینکه نهایت تلاش صورت می‌گیرد، امور درست پیش نمی‌روند یا پروژه شکست می‌خورد و «ترس از شکست گاهی می‌تواند موجب شود که مدیر پروژه تلاش برای نجات یک پروژۀ محکوم به شکست را کاری عبث بداند.» این نظر براندون اِوانز[۱۰] مدیر ارشد فناوری شرکت عرضه‌کنندۀ نرم‌افزار مدیریت سبد پروژه (پورتفولیو) Changepoint است.

به همین دلیل است که (ازنظر اِوانز) «ایجاد وسیله‌ای برای گزارش‌دهی صادقانه و شفاف به ذی‌نفعان اجرایی ارشد برحسب اطلاعات، بستر تصمیم‌گیری به‌موقع و مناسب را فراهم می‌کند» به‌ این ترتیب «اگر پروژه ازلحاظ راهبردی اهمیت داشته باشد (و مشکلی پیش بیاید)، صاحبان کسب‌وکار می‌توانند روند را عوض کنند و با تنظیم بودجه، منابع و یا تحویل انتظارات، پروژه را به موفقیت برسانند.

[۱] Shami Ahuja

[۲] Sid Soil

[۳] Cortney Thompson

[۴] Irfan Kapasi

[۵] Bob Drainville

[۶] Kofi Senaya

[۷] Scope creep تغییرات اضافی به محدودۀ قبلی پروژه که موجب به‌هم خوردن برنامه‌های قبلی و کم شدن منابع می‌شود.

[۸] Kean Graham

[۹] Cerila Gailliard

[۱۰] Brandon Evans