دو پیشنهاد به مدیران پروژه: (۱) مشاوران آموزشی بیابید، (۲) فیدبک بگیرید
پیشنهاد اول: آیا تا‌به‌‌حال سعی کرده‌اید که برای حرفۀ مدیریت پروژۀ خود یک مشاور آموزشی بیابید؟ در این صورت، آنچه اهمیت دارد یافتن فرد مناسب برای این کار است.
اینکه تصمیم بگیرید یک رابطۀ آموزشی با یک مشاور را آغاز کنید تصمیم درستی است، یک مشاور آموزشی قطعاً می‌تواند حرفۀ شما را ارتقا بدهد و درهایی را به‌سوی شما بگشاید که پیش از این بسته بودند؛ اما آنچه ضرورت دارد یافتن فرد مناسبی برای این کار است.
یافتن یک مشاور آموزشی مناسب با تهیۀ فهرست نیازها و خواسته‌های شما آغاز می‌شود:
- اهداف شما از مشورت آموزشی چیست؟
- برای چه کسی احترام قائلید؟
- می‌خواهید با کمک آن‌ها چه چیزی به دست بیاورید؟
- چه مهارت‌هایی لازم است که شما را به بهترین شکل در اهداف حرفه‌ای‌تان به‌پیش ببرد؟
اگر سازمان شما یک برنامۀ رسمی برای مشاورۀ آموزشی دارد از همان‌جا شروع کنید. تجربه ثابت می‌کند که بهتر است در یک سیستم رسمی حضور داشت تا خارج از آن. از سازمان درخواست کنید که مشاور آموزشی مناسبی را با شما تطبیق بدهد.
اگر نمی‌توانید با او صمیمی شوید از درخواست تغییر او نترسید؛ یک مشاور باتجربه با این قضیه شخصی برخورد نمی‌کند. توافق و سازگاری بسیار مهم است. اگر حس تفاهمی وجود نداشته باشد خود او نیز می‌فهمد.
اگر برنامه رسمی برای مشاور آموزشی وجود ندارد مشاوری را چه در سازمان یا چه بیرون از آن در نظر بگیرید. یافتن کسی از داخل آسان‌تر است، مگر اینکه شرکت شما خیلی کوچک باشد. مشاوران خارجی طرز نگرش‌های مختلفی را به همراه می‌آورند اما پیدا کردن آن‌ها سخت‌تر است، مگر اینکه حاضر باشید هزینۀ وقت آن‌ها را بپردازید. افراد حرفه‌ای را در شبکه‌ها جستجو کنید.
اگر در سازمان خود جستجو می‌کنید، فردی را از مدیریت میانی یا یک سطح بالاتر بیابید. آیا مدیری هست که احساس می‌کنید می‌توانید از او بیاموزید؟ این به فهرست نیازها و خواسته‌های شما بستگی دارد. آیا نیاز به شخصی با دانش گستردۀ صنعتی دارید؟ یا به شخص باتجربه‌تری در مدیریت پروژه؟ یا بر تقویت مهارت‌های تجاری وسیع‌تری متمرکزید؟ از فهرست نیازها و خواسته‌های خود برای ایجاد یک فهرست از مشاوران آموزشی بالقوه استفاده کنید.
وقتی فهرستی از اشخاص مناسب را یافتید فقط درخواست خود را با آن‌ها مطرح کنید! احتمالاً بعد از پذیرش درخواست شما مایلند بدانند به چه متعهد می‌شوند. در مورد انتظارات صادقانه بحث کنید؛ چند وقت یک‌بار و چه مدت همدیگر را ملاقات می‌کنید؟ تلفنی یا با ایمیل؟ یک توافق برای مشاوره تنظیم کنید و بحث کنید که هر دو مایلید به چه چیز دست بیابید. به این ترتیب هر دو می‌توانید بفهمید وارد چه کاری می‌شوید.
پیشنهاد دوم: آیا مایلید رویکرد رسمی‌تری برای گردآوری بازخورد (فیدبک) از اعضای تیمتان داشته باشید؟ خصوصاً در زمان بستن یک پروژه؟ چگونه می‌توان بازخوردهای سازنده‌ای را جمع‌آوری کرد؟
برای دو مورد رسماً نیاز به بازخورد است:
- خود فرایند مدیریت پروژه (تیم چگونه کل کار را تجربه کرده و در حین کار حضور آن‌ها «در» فرایند مدیریت پروژه چگونه بوده است)؛
- اقلام تحویلی و خروجی‌ها.
بازخورد گرفتن از هر دو مورد بینش‌های فوق‌العاده‌ای را از نحوۀ پیشروی پروژه برای شما به همراه دارد؛ اما این دو نوع بازخورد، نیاز به رویکردهای متفاوتی دارند. گرفتن بازخورد از کاری که می‌کنید و اقلام تحویلی آسان‌تر است. یک دستور جلسه دائمی برای جلسات منظم تیمی داشته باشید و درخواست بازخورد کنید:
- کارکرد ما در محدودۀ این پروژه چگونه است؟
- آخرین جایگاه کیفی ما کجاست؟
- آیا مشتریان از خروجی‌هایی که برای آن‌ها تولید می‌کنیم راضی هستند؟ چطور بدانیم؟
می‌توانید این سؤال‌ها را برای مشتریان خود نیز مطرح کنید؛ اما لازم است که از آن‌ها جدا بازخورد بگیرید.
بازخورد خواستن در مورد جنبه‌های مدیریتی پروژه کار سخت‌تری است. برخی اوقات افراد این جنبه‌ها را به‌خوبی درک نمی‌کنند و نمی‌توانند آن را از خروجی وظایف خود تفکیک کنند. می‌توانید با پرسش و تفحّص، پاسخ‌های مفیدی بگیرید، مثلاً:
- آیا فلان ریسک را دیر تشخیص دادیم؟
- چه تفاوتی باید در کارمان بود که گیر نمی‌افتادیم؟
- چه شد که به این موقعیت رسیدیم؟
- آیا اگر ارتباطات مدیریتی مؤثرتری در این پروژه داشتیم می‌توانستیم مانع این وضعیت شویم؟
- برای پیشبرد و بهبود ارتباطات تیمی چه باید انجام بدهیم؟
این سؤال‌ها نمونه هستند؛ می‌توانید سؤال‌های مرتبطی با پروژه خود بسازید. شاید چالش تشخیص سؤال‌ها بیشتر باشد و از آن جهت که به روش‌های کاری مرتبط‌اند پاسخ به آن‌ها چالش‌انگیزتر هم باشد. هیچ‌کس دوست ندارد بگوید که شیوۀ انجام کارش می‌توانست بهتر باشد.
بنابراین:
- وقتی که در جلسه، درخواست بازخوردهای سازنده می‌کنید افراد را مدیریت کنید. تجربه ثابت می‌کند که وقتی افراد ارشد تیم حاضر نباشند نتیجه بهتر است. با حامیان مالی یا مدیران ارشد جدا صحبت کنید.
- بحث را حول روند هدایت کنید نه افرادی که آن روند را انجام می‌دهند. (در بیشتر مواقع) افراد نمی‌توانستند کار دیگری کنند زیرا روند، آن‌ها را به کار به این شیوه وا‌داشته است.
- تشویق کنید، گوش بدهید و عمل کنید! افراد زمانی مشارکت می‌کنند که فکر کنند عکس‌العمل سازنده و مثبتی به بازخورد خواهد بود. اگر شاهد تغییر نباشند فایده‌ای در نظر دادن نمی‌بینند!
