مدیریت تغییر سازمان بخش اصلی موفقیت پروژه است. اگر پروژه انطباق پیدا نکند کل پروژه با توافقات و مذاکرات و بحثهایش وقتتلفی خواهند بود. پروژه یک شکست کامل خواهد بود.
دوم اینکه اگر بعد از فهمیدن این مهم، شروع به پیدا کردن بهترین روششناسی برای برنامۀ تازهمتوشدشدۀ مدیریت تغییر خود میکنید، از نقطۀ غلطی شروع کردهاید. درصورتی که با رسیدن به فهم ضرورت مدیریت سازمان، این مرحله از پیادهسازی مدیریت تغییر را گذرانده باشید، حال با مثال میوه و پوستش، با پیادهسازی صحیح مدیریت تغییر آشنا شوید.
میوه و پوستش
مثل میوهای که پوستش مواد مغذی و دانههایی را که تبدیل به گیاه جدیدی میشود دربرمیگیرد، در هر سازمانی، مدیریتی صحیح است که تمرکز بینشآفرینان و پیادهسازان تغییر را به رشد محصولات و خدمات جدیدی که سازمان را تغییر میدهد معطوف نگه میدارد. رهبران از مابقی سازمان متفاوت میاندیشند و عمل میکنند. درنتیجه اطلاعاتی که نیاز دارند متفاوت است. مدیران اجرایی مثل پوستهای که از محتوای میوه حفاظت میکند از سازمان حفاظت میکنند. مدیران اجرایی مثل سپری برای تیم هستند که آنها را از تأثیرات خارجیای که تمرکز آنها را از کارشان بههم میزند حفاظت میکنند.
روششناسی جان کاتر
جان کاتر (John Kotter) پرفسور دانشگاه هاروارد است. در نوشتههایش تعریفی از پوسته ارائه میدهد. توضیح میدهد که مدیران اجرایی باید چگونه عمل کنند. این توضیح را با زبان و لحن مدیران اجرایی میگوید و مستقیماً به رهبران اجرایی اشاره میکند. تمرکزش بر این است که اقدامات مدیریت تغییر کجا باید آغاز شود. او معتقد است که بدون جلب رضایت مدیران اجرایی، هر اقدام مدیریت تغییری به تقلا و مرگ منتهی میشود. هشت قدم ارائه میکند که میتواند برنامۀ عملی مدیریت اجرایی را به موفقیت برساند. تأکید او دائماً بر اهمیت و نیاز به هدایت تغییر فرهنگی از بالا و اجتناب از پیادهسازی زودهنگام است که معمولاً با محول کردن کل اقدام صورت میگیرد. ازآنجهت که پیادهسازی فلسفۀ مدیریت تغییر برای فرهنگ همکاری و مشارکت، تغییراتی را بههمراه میآورد، رهبران همکاریها و تعاونها باید انگیزانندۀ تغییر باشند. این مفهوم محدود به این اقدام نیست، اما هر تغییر بزرگی مانند ERP یا پیادهسازی CRMها که فرهنگ مشارکت را تغییر میدهند نیز ذیل این مفهوماند. کاتر مقالات و کتابهای فوقالعادهای در اینباره نوشته است، که بهترین آن قلب تغییر یا Heart of Change است. پیشنهاد میشود که برای هموار ساختن سفر مدیریت تغییرتان این کتاب را بخوانید.
ADKAR، مرکز تحقیقات و مشاورۀ Prosci
ADKAR مغز و دانههای میوه است. شاید خود این مرکز موافق نباشد اما ADKAR که مخفف Aware یا آگاهی، Desire یا خواست، Knowledge یا دانش، Ability یا توانایی و Reinforcement یا تقویت، یک فرایند پیادهسازی است. هرچند این مرکز تحقیقاتی بسیار تلاش کردهاند که ADKAR را به یک بستۀ کامل برسانند، هنوز این روش در سطح اجرایی نیست. جِفِری هایت، مؤلف کتاب «ADKAR، مدلی برای تغییر در کسبوکار، دولت و جامعه» تأیید میکند که «ماهیت ADKAR یک مدل فردی برای مدیریت تغییر است.» این روش یک استاندارد رسمی فرایند مدیریت تغییر است که توسط هزاران کسبوکار در سرتاسر جهان استفاده میشود، البته موفقیت آن درجات مختلفی دارد. تنها دلیل پایین بودن سطح موفقیت آن این است که مدیران اجرایی هماهنگ نیستند و فقط در صحبت به عمل تغییر پایبندند. آنها با فلسفۀ تغییر زندگی نمیکنند. درنتیجه، هیچگاه مزایایی یک فرایند مناسب مدیریت تغییر را –که باعث میشود شکست پروژهها بهحداقل برسد- نمیفهمند.
CAP از جنرال الکتریک
جنرال الکتریک یک فرایند شتابدهندۀ تغییر یا Change Acceleration Process دارد که کل میوه – متشکل از پوسته، محتوا و دانههای آن را دارد. این فرایند یک فرایند کامل مدیریت تغییر است که از مدیر اجرایی تا مسئول نظافت را لحاظ میکند. تلاش شده است که تیم جنرال الکتریک را با نیازهای مشتری و تغییرات محیطی تجاری انطباقپذیر شود و پاسخدهندۀ آن باشند. CAP آمیزهای از فلسفۀ کاتر و ADKAR است که باهم تلفیق شده است تا یک فرهنگ کامل بسازد. این هدف نهایی هر سازمانی است که بخواهد فلسفۀ تغییر را با آغوش باز بپذیرد.
مقایسۀ مدلها
شاید نگرانید که بهتر است با کدام مدل شروع کنید. پیادهسازی فرایند مدیریت تغییر خودش یک تغییر است، یک تغییر بزرگ. برخی فرایندهای تغییر به تعهدات مدیران اجرایی شرکت و تصمیمات بهشدت دشوار نیاز دارد. نیاز است که یک طرزتفکری وجود داشته باشد که تغییر سازمان را اولویتبندی کند. باید مدیریت تغییر سازمانی را در اولویت قرار داد.
وقتی ضرورت را مشخص کردید باید تیم مناسبی انتخاب شود. تصمیمات دشوار را بهیاد میآورید؟ برخی از تیمهای شما شاید به جایگزینی نیاز داشته باشند. وقتی که ضرورت و تیم مناسب را یافتید، حال میتوانید تغییرات موردنیاز را بشناسید.
راهکار
راهحل را با فهمیدن مسئله بهدست میآورید؛ مدیران اجرایی نیاز دارند که بخشی از اولویتبندی تغییر باشند. آنها غالباً پیادهسازی فلسفۀ تغییر را به دیگران واگذار میکنند و همین خلأ، دیگران را به این وامیدارد که بپرسد: «کدام فرایند OCM باید استفاده شود؟» مسئله این فرایند نیست؛ فرهنگ مشارکت و تعاون است که مسئله دارد. هدف آن است که فرهنگ جنرال الکتریک را در شرکت با استفاده از ابزاری که کاتر، پروکسی، و دیگران بهکار میگیرند، سرلوحه قرار بدهیم، نه اینکه با محول کردن پیادهسازی فرایند تغییر به دیگران این فرایند را انجام بدهیم. بیش از آنکه به فرایند فکر میکنید به این فکر کنید که کدام مدیر اجرایی مهارتهای مدیریتی لازم برای هدایت تغییر را دارد و میتواند مسئولیت ایجاد یک فرهنگ جدید تعاونی را ایجاد کند.
تجربۀ شما چیست؟ آیا تابهحال سازمان یا شرکت شما متحمل فرایند تغییر شده است؟
