چه خلائی؟! این خلأ در بررسی هر پروژه‌ای رخ می‌دهد؛ وقتی که مدیران پروژه با نمودارها و گراف‌ها به اتاق می‌آیند و از آخرین بررسی تاکنون، ۲۴۳ وظیفه وجود دارند که باید تکمیل شوند و ۱۷ وظیفۀ دیگر هست که از زمان‌بندی عقب افتاده‌اند. ارزش کسب‌شده از آخرین بررسی بهتر است، اما علتش می‌تواند این باشد که منابع خارجی نمی‌دانند چگونه از ابزار گزارش‌دهی استفاده کنند. تخمین ۲۸.۹% بیشتر از آن چیزی است که در سه ماه گذشته گزارش داده شده؛ به‌دلیل ترتیب تغییرات و اینکه مشتری نگران این است که آیا تیم می‌فهمد که علت تغییر فرایندها چیست.
مدیران اجرایی دائماً به نمودارها خیره می‌شوند و می‌پرسند «آیا حاشیۀ سود را حفظ می‌کنیم؛ آیا قبل از اینکه درآمد ماهیانه را اعلام کنیم می‌توانیم تحویل بدهیم؟» و مدیر پروژه با نگاه خالی به او خیره می‌شود. منظورمان خلأ است. خلائی بزرگ و خاکستری اندازۀ یک فیل.
مسئله
مسئله ساده است. مدیر پروژه نمی‌داند مدیر اجرایی چه می‌کند و مدیر اجرایی احتمالاً تابه‌حال یک پروژه اجرا نکرده است. ضمناً تقریباً تمام مدیران اجرایی از فروش، بازاریابی، یا عملیات می‌آیند. آن‌ها همیشه آخرین نفری هستند که با پروژه‌ها در ارتباط‌اند، مشتری‌ای هستند که اقلام تحویلی پروژه را می‌گیرند. باید امور عملیاتی بسیاری را انجام بدهند.
عملیات، ضدونقیض پروژه‌ها
تعریف پروژه را به‌یاد بیاوریم: یک تلاش موقتی برای ایجاد خدمات یا محصول منحصربه‌فرد. این عملیات نیست. عملیات هیچ‌گاه به‌پایان نمی‌رسند (خوشبختانه). پروژه‌ها مسئولیت‌های موقتی هستند که قابلیت‌های بیشتری را می‌افزاید. سازمان را تغییر می‌دهند زیرا موقعیت جدیدی را ایجاد می‌کنند و ریسک‌هایی دارند. چند نفر در عملیات تغییر، ریسک یا هردو را می‌پسندند؟ تقریباً هیچ‌کدام. بنابراین در یک طرف میز، چند ریسک و مدیران اجرایی وجود دارد و در طرف دیگر مدیران پروژه‌ای هستند که طبیعت موقتی کارشان را دوست دارند؛ تغییر خوب است و ریسک کار را هیجان‌انگیز می‌سازد. همین است که یک خلأ ارتباطی وجود دارد.
متأسفانه هیچ‌کدام از آن‌ها این خلأ را درست تعبیر نمی‌کنند. مدیران پروژه احساس می‌کنند که مدیران اجرایی نمی‌فهمند که پروژه ارزش دارد… بله… یک مدیر اجرایی می‌گفت: «متنفرم که یک حامی مالی اجرایی باشم. مدیر پروژه می‌آید و ده دقیقه یک‌مشت کلمات فنیِ اجق‌وجق می‌گوید که اصلاً رنگی از اداره کردن یک کسب‌وکار در آن نیست، و می‌خواهد من دربارۀ تغییر در یک پروژه تصمیم بگیرم.»
معمولاً چه می‌شود؟
برخی افراد (بیشتر مدیران پروژه) می‌گویند که پاسخ این است که مدیران اجرایی را در مدیریت پروژه تربیت کنید. جداً؟! یعنی مدیرعامل‌ها را به دورۀ آموزشی PMP یا PRINCE2 بفرستیم؟ برخی نیز معتقدند برای اینکه کلمات غریب مدیریت پروژه را به کلام مدیران اجرایی ترجمه کرد نیاز به یک PMO است. بنابراین یک PMO تأسیس کنید، چند مدیر پروژۀ عالی برای آن‌ها انتخاب کنید؛ اما بازهم مشکل باقی است، زیرا همان مدیران پروژۀ قبلی دفتر مدیریت پروژه را اداره خواهند کرد. راه‌حل این است که با مدیران اجرایی مصاحبه کنند و ببینند به چه داده‌هایی نیاز دارند و سپس تمام گزارش‌های وضعیت پروژه را به‌صورت همان فورمت فیلتر کنند. نتیجه این است که مدیران اجرایی داده‌های اشتباهی را می‌گیرند زیرا داده‌های واقعی با چارچوب PMO منطبق نیست. هنوز کسی نمی‌فهمد که هدف از پروژه‌ها پشتیبانی از اهداف مشترک است. به همین دلیل است که برای یک پروژۀ درخطرافتاده پیمانکاران بیرونی هیچ ارزشی نمی‌افزایند؛ از فیلترها عبور نمی‌کنند.
باید چه کرد؟
پاسخ آموزش مناسب نقش‌محور است. لازم است سه کار انجام شود:
یک) درنظر داشته باشید که ارتباط هرکدام از اهداف مشترک با هر پروژه چگونه است. این ارتباط را به تمام افراد سازمان نشان بدهید. از ابزار مدیریت پروژه استفاده کنید تا همه از مدیرعامل گرفته تا فرّاش بفهمند که چگونه می‌توانند به اهداف مشترک کمک کنند.
دوم) با یک شرح‌کار رسمی نقش حامی مالی اجرایی را تعریف کنید و مربیانی را استخدام کنید (معمولاً از بیرون) که می‌توانند با حامیان مالی اجرایی کار کنند تا به مشکلات مدیران پروژه رسیدگی کنند.
سوم) مدیران پروژۀ خود را به فراگیری رهبری وادارید. این بسیار مهم‌تر از آموزش روش‌هاست (مثل PMP یا PRINCE2). لازم است که بفهمند چگونه بدون داشتن اختیار رهبری هدایت کنند. این ۸۰درصد کار است. به‌ندرت می‌شود که بر اعضای تیمشان و ذی‌نفعان تسلط داشته باشند.
این نتیجه فرای رؤیاهای وحشی شما خواهد بود. شکست‌های واقعی به یک خاطرۀ بد تبدیل می‌شود که بعدها فراموش می‌شود اما مشکلات پروژه‌ها کاهش می‌یابند، ارتباطات تقویت می‌شوند، افراد برای کار کردن هیجان خواهند داشت، مشتریان و ذی‌نفعان خوشحال خواهند بود، و شرکت شما به اهدافش خواهد رسید. دیگر به چه نیاز دارید؟
