مدیریت تغییرات روش هدایت افراد و تیمها و سازمانها در عبور از تغییرات سازمانی، با بهکارگیریِ ترکیبی از علوم اجتماعی و رفتاری، فناوری اطلاعات، و راهکارهای تجاری است.
شرکتهای امروزی بر انتقال دیجیتال، بهمعنای بازسازی مدلهای تجاری و فرایندها، با استفاده از دادهها و فناوری (ابر، تلفنهمراه، تحلیل دادهها، آموزش ماشین، هوش مصنوعی و غیره) تمرکز دارند. این انتقالات دیجیتالی ماهیت یک شرکت را تغییر میدهد. شرکت سوئدیِ Aerocrine را درنظر بگیرید که تعریفش از خودش، سازندۀ تجهیزات تشخیصی پزشکی است، اما اکنون تمرکزشان بر فروش خروجیهای تشخیصی (diagnostic outcome) است.
دستیابی به این جایگاه مستلزمِ همراستاییِ نحوۀ نگرش کارکنان به کسبوکارشان و نقششان در آن، نحوۀ ورود به بازار، نحوۀ مشارکت مشتریان، و نحوۀ استفاده از فناوری است؛ مدیریت تغییر از اینجا شکل میگیرد.
راهبرد مدیریت تغییر
فِرانک کالدرونی، مدیرعامل Anaplan، یک ارائهدهندۀ پلتفرم پیشبینی و برنامهریزی تجاری، میگوید: «تمام شرکتها کموبیش با تغییر روبهرو هستند.» کالدرونی مدیر ارشد مالی اسبق و نایبرئیس اجرایی عملیات در Red Hat است، و در Cisco، QLogic و SanDisk نقش CFO را دارد.
کالدرونی میگوید: «مهم آن است که در محیطِ خارجیِ کسبوکارِ شما چه درحال رخداد است. بهواقع تغییر بهمعنای رقابت است، بهمعنای سرعت و ابتکار. میدانید که باید دائماً به تغییر ادامه بدهید. اما مشکل این است که تغییر گاهی برای افراد آسان نیست؛ نمیتوانند پذیرای آن باشند یا در آن موفق شوند.»
هماهنگ کردن افراد به مدیریت قدرتمندانه نیاز دارد.
کالدرونی معتقد است: «تغییر وقتی در سطح پایینی از سازمان آغاز میشود شکست میخورد، حتی اگر با عدهای مشتاق آغاز شود. چرا که آنها حمایت مالی موردنیازشان برای اثرگذاری بر تغییر در سطح شرکت یا سازمان را ندارند.»
این فرصتی است برای مدیران ارشد اطلاعات (CIOهایی) که تفکرِ روبهجلو دارند. هرچند تغییر همیشه از سطوح بالاتری C اعمال میشود، CIOها در جایگاه مناسبی برای دفاع از تغییر یا ممانعت از آن قرار دارد.
کالدرونی میگوید: «این فرصت مناسبی است برای CIOها یا دیگر ستونها که واقعاً قدم دیگری بردارند، تغییر را معرفی کنند و پذیرای آن باشند.. هنوز میتوانید صفحهگستردهها و ابزار قدیمیتان را در آغوش بگیرید! فقط گاهی ازمدافتاده و منسوخ میشوند؛ یا همچنان میتوانید از اطلاعات اطرافتان مطلع بمانید. فقط بخشی از تغییر به امور و ابزار کارتان مربوط میشود.»
طی سالها، کالدرونی به۱۰ واقعیت دست یافته که خوب است رهبران تغییر پذیرای آن باشند تا به موفقیت دست یابند.
۱ افراد اصل کار هستند
شاید فناوری بتواند ما را قادر به تغییر کند، اما موفقیت تغییر نهایتاً به پذیرش یا مقاومت کارکنان بستگی دارد.
کالدرونی میگوید: «افراد آغازگر تغییرند. حتماً سعی کنید که برداشت آنها را از تغییری که قصد آن را دارید درنظر بگیرید. افرادی دارید که به شما در تغییر کمک میکنند و افرادی که با تغییر مقابله میکنند. میخواهید مقاومتکنندهها را بهحداقل برسانید و محرکها را به حداکثر.»
۲ تغییر زمان میگیرد
میتوانید فناوریها را در شرایط مناسب بهسرعت تغییر بدهید اما شیوۀ تفکر کارکنان دربارۀ نقشهایشان، کسبوکارشان و فرهنگِ لازمِ تغییر یکشبه حاصل نمیشود. باید زمانی را که برای تغییر قلبها و ذهنها نیاز است در برنامۀ مدیریت تغییر لحاظ کنید.
کلدرونی میگوید: «قرار است که این تغییر زمان بگیرد. انتظاراتتان دربارۀ زمان موردنیاز برای تغییر واقعبینانه باشد. این زمان را در برنامۀ خود قرار بدهید. مصمم رفتار کنید، اما باید واقعبین نیز باشید.»
۳ با یک چشمانداز آغاز کنید
در راهبردهای موفقِ مدیریتِ تغییر به یک مفهوم واضح، دربارۀ آنچه سعی در بهدستآوردنش دارید، نیاز است. این ایده نمیتواند آماری باشد. لازم است که تغییراتی را در ادامۀ مسیر درنظر بگیرید؛ اما به چشماندازِ واضحی از وضعیت نهایی نیاز است؛ تا همه در یک جهت بهپیش برانند.
کالدرونی میگوید: «حتماً باید یک چشمانداز موجود باشد. بعد از این گذر، موفقیت به چه صورت خواهد بود؟ بهاینترتیب میتوانید «دلیل» را درک کنید و افراد با فهمیدن این دلیل به تغییر رضایت میدهند.»
۴ ذینفعان را بهمشارکت وادارید
برای موفقیت مدیریت تغییر، لازم است افرادی را که بیشتر از همه تحتتأثیر تغییرات پیشنهادی شما قرار میگیرند شناسایی کنید و آنها را به سرمایهگذاری در پروژه وادارید. این افراد یا مقاومتکنندگانِ قویتری میشوند یا قویترین مدافعانِ تغییر. اگر ممکن است، آنها را برای ایجاد چشمانداز مدیریت تغییر ازابتدا مشارکت بدهید.
کالدرونی میگوید: «افرادی را که لازم است بخشی از تغییرات باشند بشناسید و مطمئن شوید که پذیرای آن باشند… مطمئن شوید که مایلند که تغییر صورت بگیرد و آنها را مدافع تغییر کنید.»
۵ سبکسنگینکردنهای لازم را بشناسید
هر تغییری اثرات ناشناختهای دارد. اگر افراد و بودجهها را وقف یک پروژه کنید، دیگر پروژهها یا فرایندها آسیب خواهند دید. وقتی برای تغییر برنامهریزی میکنید، دیگر نواحی را، که تأثیر میپذیرند، شناسایی کنید و سعی کنید که آن تأثیر را در سبکسنگینکردنهای لازم شناسایی کنید.
کالدرونی میگوید: «بدانید که از شما هرکاری برنمیآید. حتماً کاری را که قرار است انجام بدهید و نحوۀ انجام آن را اولویتبندی کنید.»
۶ با مشتاقانِ تغییر کار کنید
گوش دادن به صداهای مخالف باارزشاند، زیرا شاید بخشی از سبکسنگینکردنهایی باشد که درنظر نگرفتهاید. اما اگر افراد در هر قدم از راه با شما بجنگند، نمیتوانید سازمان را با موفقیت تغییر بدهید. باید با افرادی که چشمانداز مشترکی با شما دارند کار کنید و بگذارید کسانی که چنین چشماندازی ندارند بروند.
کالدرونی میگوید: «مطمئن باشید که افراد کلیدی را درنظر گرفتهاید، خصوصاً کسانی که در نقشهای ضروری، و جزء محرکها و پیشبرندهها هستند. آن میفهمند که سعی دارید به چه دست بیابید؛ مشارکتکنندگانِ مشتاق هستند نه مقاومتکنندگان. اینگونه نیروی پیروزی و غلبه یافتن مییابید.»
۷ ارتباط برقرار کنید، ارتباط برقرار کنید، ارتباط برقرار کنید
داشتن چشمانداز شفافی از هدف، اگر آن را انتقال ندهید، ممکن نیست. کالدرونی میگوید از سالنهای شهر، ایمیلها، خبرنامهها، سایتهای اینترانتی، ویدئوکنفرانسها و دیگر ابزار برای بهاشتراکگذاشتن چشماندازها با کارکنان استفاده کرده است. هرچه را که در قدرتتان هست بهکار بگیرید تا چشماندازتان را انتقال بدهید و حس مأموریت را در کارکنان ایجاد کنید.
قرار است توجه آنها را از موقعیت شخصیشان به گستردهتر اندیشیدن جلب کنید. گفتنش از انجامدادنش آسانتر است. گاهی آنها را جمع کنید و سعی کنید یک جلسۀ طوفان فکری داشته باشید. آنها را از وضعیت روزانهشان خارج کنید. کمکشان کنید که بفهمند و مشتاقانه بپذیرند که شیوههای دیگری برای انجام امور هست.»
۸ گوش کنید
ارتباطات یکطرفه نیست. نزدیکترین ذینفعان، به آنچه قرار است تغییر کند، چشماندازهایی دارند که شما ندارید. بازخورد آنها ضروری است.
کالدرونی میگوید: «تا میتوانید به افراد گوش بدهید. اجازه بدهید که وارد کار شوند و حینِ کار، به آنها گوش فرادهید تا بتوانید بفهمید چهموقع لازم است که موقعیت را تصحیح کنید.»
۹ جمعیت ساکت را تهییج کنید
در هر موقعیتی چند صدا هستند که بلندترین هستند و اینها شنیده میشوند. اما به این معنا نیست که همه صحبت میکنند. جویایی اعتقادات کسانی باشید که شاید بلند صحبت نکنند. نظرسنجیها و مصاحبهها، بدون معلوم شدن هویت افراد، یک راهحل است؛ اما کالدرونی تأکید میکند که لازم است افراد ساکت را به صحبت ترغیب کنید.
کالدرونی میگوید: «همیشه مقاومتکنندههایی هستند که بلندترین صدا را دارند. اینها معمولاً بهترین پیشنهاد را ندارند. افراد مناسب را بهمشارکت وادارید و آنها را به بلند صحبت کردن ترغیب کنید. از این افراد پشتیبانی کنید که برای صحبت کردن اعتمادبهنفس پیدا کنند.»
۱۰ در میانۀ راه بیاموزید
ارتشبدِ پروسیِ قرن نوزدهم، Helmuth von Moltke، یکبار اعتراف کرد: «هیچ برنامۀ رزمی در اولین برخورد با دشمن جان سالم به در نمیبرد.» این حقیقت دربارۀ مدیریت تغییر نیز صادق است. همینکه سازمان خودتان را حینِ تغییر هدایت میکنید، چالشهای جدید و غیرمنتظرهای رخ میدهد. موفقیت مدیریت تغییر شما در گروِ تنظیم این چالشهاست.
کالدرونی میگوید: «بدانید که در هر مرحله لازم است که وضعیت کار را تصحیح کنید و مجدداً ارزیابی کنید تا مطمئن شوید همچنان راهتان درست است. اطلاعات جدید شما را به آخر بازی خواهد رساند.»
