شما اینجایید
خانه > آموزش > تفکر طراحی در عمل

تفکر طراحی در عمل

در مقالۀ قبلی تفکر طراحی و چگونگی سیطرۀ تفکر طراحی در کسب‌وکارهای مطرح دنیا را بررسی کردیم. اما تحول تفکر طراحی معمولاً مستلزم خلاص شدن از فضاهای کاری مجزا و بی‌تعامل و ایجاد فضاهای کاری بازتر و تعاملی‌تر  است، جایی که منهدسان نرم‌افزار، طراحان و مدیران محصول بتوانند دورهم بنشینند و راهکارهای جدید را به‌بحث بگذارند. بعید نیست که وقتی مدیران ارشد فناوری قدم‌ به چنین فضاهای کاری بگذارند، ندانند که دقیقاً قرار است چه کسی به آن‌ها گزارش بدهد.

تفکر طراحی در عمل

کریس پاکیونه، بنیانگذار مشترک و مدیرعامل مؤسسۀ LUMA، که مدرس طراحی انسان‌محور است، معتقد است که تفکر طراحی به یک تغییر فرهنگی نیاز دارد؛ اما برای بسیاری از شرکت‌های که دگردیسی دیجیتالی کسب‌وکارشان را آغاز می‌کنند، بیش‌ازپیش طراحی دیجیتال به یکی از موضوعات مشترک راهبردی تبدیل خواهد شد. پاکیونه می‌گوید که با تفکر طراحی شرکت‌هایی که قصد «نوسازی» خود را دارند، قادر به ابتکار خواهند بود و می‌توانند که پیوسته خود را به سرعت تغییرات برسانند.

رویکرد پاکیونه به تفکر طراحی، ترکیب طراحی محصول با سیستم‌هایی است که با مردم‌شناسی و رویکردهای مردم‌شناسانه مهندسی شده‌اند. او می‌گوید که سازمان‌هایی که تفکر طراحی دارند می‌توانند از گودال‌های متداولی که برسر راه موفقیت پروژه‌ها قرار دارند اجتناب کنند. این راه‌ها برای اجتناب از گودال‌ها عبارت‌اند از:

چارچوب‌بندی مشکل: تیم‌های خوش‌نیت بسیاری هستند به‌سمت حل یک مشکل می‌شتابند، بدون اینکه علت ریشه‌ای آن را برطرف کنند. در یک‌کلام، محدودۀ مسئله‌ای را که برای سازمانشان دردسر ایجاد می‌کند تشخیص نمی‌دهند. پاکیونه به شرکت‌ها پیشنهاد می‌کند که راه‌های جدید چارچوب‌بندی دقیق مشکل و هماهنگ نگه داشتن تیم را بررسی کنند و «سؤال را زیر سؤال ببرند». او معتقد است که «تیم‌هایی که ازابتدا فرصت‌های واقعی را تشخیص می‌دهند، شانس موفقیت دارند.»

همذات‌پنداری: یکی از دلایل مهم شکست پروژه‌ها درک نکردن ذی‌نفعان متعدد پروژه هنگام ارائۀ راهکارهاست. همذات‌پنداری کار آسانی نیست زیرا کاربران نهایی ذهنیت ساختاریافته ندارند. به‌علاوه سازمان‌ها در طراحی راهکارها باید کسانی را که قرار است راهکارها را نصب، تعمیر یا نهگداری کنند درنظر بگیرند. در اینجاست که بررسی‌ زمینه‌ها و دیگر فنون مردم‌شناختی و مشارکتی برای تیم‌های آی‌تی اهمیت می‌یابد.

تکرار: ادارۀ شرکت‌محور، که یک طرزتفکر خطی است، معمولاً ابتکار را که نیازمند رویکردهای تکرارشونده به توسعۀ محصول است محدود می‌کند. پاکونه معتقد است که سازمان‌ها باید پذیرای شکست‌های کوچک و طبیعی و متعددی که با ایده‌های بکر و عالی همراه می‌شوند باشند. به‌این‌منظور باید امکان طراحی کردن، ایجاد سناریوی مصور و پیش‌نمونه‌سازی راهکارها برمبنای بازخوردهای (فیدبک) ذی‌نفعان وجود داشته باشد. «راهکارهایی که واقعاً ابتکاری و تأثیرگذار هستند نتیجۀ ابتکارهای بیشمار و جریان پیوستۀ خطا و آزمون و بهبود فرضیات هستند. طرزفکر سریع‌تر بودن برای بازار در این عصر و زمانه منطقی نیست. سازمان‌هایی که سریع‌ترین راهکار خود را تکرار می‌کنند و تکرار آن را به‌درستی انجام می‌دهند برندۀ میدان می‌شوند.» (دربارۀ رویکردهای توسعۀ تکرارشونده بیشتر بخوانید.)

نقاط شکست پروژه: شناختن بخش‌هایی که درست کار نمی‌کنند و تغییر آن‌ها دشوار است. این یکی از مزایای تکرار است؛ طراحان و مهندسان می‌توانند باگ‌ها را برطرف کنند و طراحی کاربر طی یک روند منظم جهت را نشان می‌دهد، از ایجاد محصولات با کمترین ماندگاری تا راهکارهای تجاری کاملاً بلوغ‌یافته.

همکاری: سازمان‌هایی که درمعرض خطر شکست هستند باید ایده‌های مناسبی را ارائه بدهند و با دیگر دپارتمان‌ها و مشتریان همکاری کنند تا بتوانند این ایده‌ها را پیاده‌سازی کنند. به‌علاوه باید راه‌هایی را عرضه کنند که خلاقانه‌تر و بصری‌تر هستند.

پاکیونه معتقد است که نیروی محرک تفکر طراحی در سازمان‌ها معمولاً از سازمان‌هایی سر برمی‌آورد که خواهان پیشرفت تجربه‌های مشتری هستند. او می‌گوید: «این نیروی محرکه از خارج اعمال می‌شود زیرا بر سود خالص و ناخالص تأثیر سریع‌تری می‌گذارد.»

design thinking
نمونه‌ای از فرایند تفکر طراحی؛ از همذات‌پنداری با کاربر نهایی تا آزمون یک انگاره

مدیران آی‌تی و مدیران محصول خط تجاری می‌آموزند که چگونه نرم‌افزارها را با درنظر گرفتن کاربران بسازند. مدیران چنین سؤال‌هایی را می‌پرسند که «اگر یک مشتری بودم از این محصول چه می‌خواستم و چگونه با آن تعامل داشتم؟»

وقتی که شرکت‌ها نتیجۀ چنین فلسفه‌هایی را مشاهده می‌کنند، آن‌ها را در راهکارهای شرکت‌محور داخلی به‌کار می‌گیرند. دیگر سازمان‌ها نیستند  که انتخاب این شیوه‌ها را به‌عهده می‌گیرند، بلکه این کارکنان هزاره‌ای هستند که بیش از نیمی از نیروی کار را تشکیل می‌دهند و به کارفرمایان فناوری‌ها روش‌هایی را که بخشی از عصرهای تاریک دیجیتال می‌دانند انتقال می‌دهند.

امان‌یافتن از عصرهای تاریک دیجیتال حیاتی است. یک راه سازمان‌ها ایجاد یک «فرهنگ سازمانی» است که معتقد به استخدام طراحان بیشتر و پیش‌نمونه‌سازی راهکارهای جدید است؛ در این فرهنگ، سازمان‌ها خواهان عرضۀ سریع و مکرر این راهکارها هستند. تأسیس آزمایشگاه‌های ابتکارات و شتاب‌دهنده‌های دیجیتالی نیز کمک‌رسان است. «سازمان‌ها شاهد فشار انتظارات مایع هستند، چه در تحویل خدماتشان و چه در استمرار رشد و شکوفایی سازمان.»

اگر «ابتکار» را کلمۀ کلیدی کسب‌وکار خود می‌دانید، در خط دید بخوانید:

تشنۀ ابتکار هستید؟ یک مرکز رشد (اینکوباتور) راه بیندازید

پاسخ دهید

بالا