یافتن اینکه به هرکسی چه‌چیز انگیزه می‌دهد دشوار است. حتی نمی‌توان گفت که چرا یک جنبه جاذب است، اما جنبه‌های دیگر بیشتر آسیبرسان‌اند تا جاذب. فرض کنید که با عضوی از تیم یک صحبت الهام‌بخش دونفره داشته‌اید. حس میکنید که به هدفتان رسیدید و او آن‌قدر انگیزه یافته که کوه‌ها را می‌تواند جابه‌جا کند. اما فردای همان‌روز او تمام وقتش را به قهوه خوردن و دیدن فیلم‌های یوتیوب سپری می‌کند.
وقت آن رسیده که تصمیمات پشت‌صحنۀ افراد را بشناسیم. با نظریۀ انگیزشی وروم که نظریۀ انتظار [۱] نام دارد، می‌توان کاملاً توضیح داد چه اتفاقی می‌افتد.
نظریۀ انتظار برای جلسات دونفرۀ مافوق و کارمند مؤثر است
آیا نظریۀ انتظار یک نظریۀ آزمایشگاهی دیگری به‌نظر می‌رسد که برای کار شما کاربردی نیست؟ خیر، این نظریه کاربردی‌تر از نظریات هرزبرگ [۲] و ماسلو [۳] است. می‌توانید و باید از آن روزانه استفاده کنید.
یک داستان از یک مدیر پروژه
«حدود دو ماه پیش با یکی از کارکنان جلسه‌ای داشتم. او حقوق بالاتر می‌خواست. اخیراً تجربه‌های بسیار باارزشی یافته بود. به‌علاوه شش سال از حضور او در شرکت می‌گذشت. به‌هرجهت ما هم تصمیم به افزایش حقوق او داشتیم.
پس یک جلسه برگزار کردم. ما یک برنامۀ رشد و معیار موفقیت تهیه کردیم. برنامه کمی چالش‌آور بود اما فرای توانایی‌های او نبود. برای رسمی کردن آن، موافقت مدیر دپارتمان را گرفتیم. من ازقبل او را برای درخواست ارتقا آماده کرده بودم. همه‌چیز آماده بود.
آن کارمند به‌سختی کار کرد، البته در محدودۀ ساعات کاری‌اش. او به تمام معیارهای برنامه با موفقیت دست یافت. به‌طور آزمایشی او را در جایگاه رهبر تیم قرار دادم. دورۀ آزمایشی را با موفقیت سپری کرد. به او حقوق بیشتر و نقش جدیدی در یک پروژه دادیم.
یک هفته گذشت و او با گریه آمد و درخواست کرد که به جایگاه قبلی‌اش در پروژه برگردد. چه اتفاقی افتاده بود؟ یک هفته قبل از آن جلسه ماه‌عسل او به‌پایان رسیده بود! اما چه ربطی دارد؟
این یکی از داستان‌های متعددی است که مدیران گهگاه با آن مواجه می‌شوند. چه اتفاقی می‌افتد؟ همه‌چیز به نظریۀ انتظار مربوط می‌شود.
نظریۀ انتظار وروم [۴] چیست؟
با این نظریه می‌توان توضیح داد که یک شخص برای دستیابی به یک نتیجۀ دلخواه، چه رفتاری را برمی‌گزیند.
به‌عبارت‌دیگر فایدۀ نظریۀ انتظار در مدیریت پروژه این است که با این نظریه می‌توان برای بهبود عملکرد افراد به‌منظور دستیابی‌شان به آنچه ارزشمند می‌دانند اهداف صحیحی را تعیین کرد.
فرمول نظریۀ انتظار
فرمول ساده است. برای رسیدن به نتیجۀ مطلوب از ضرب سه متغیر، یک نیروی انگیزشی حاصل می‌شود.
همان‌طور که مشاهده میکنید، هر متغیر وزنی در نیروی انگیزشی دارد. تعیین نادقیق هرکدام می‌تواند موجب نتیجۀ ضعیف و کم‌انگیزگی شود.
اما منظور از انتظار، عاملیت و ظرفیت چیست؟ از این سؤال به سؤال دیگری می‌رسیم:
چگونه انگیزه در نظریۀ انتظار تشریح می‌شود؟
هرگاه لازم است که یک الگوی رفتاری انتخاب کنید، سه مؤلفۀ نتیجۀ مطلوب را که به قرار زیر هستند ارزیابی میکنید:
این‌گونه فکر میکنید:
- اگر به‌سختی کار کنم آیا تلاش‌هایم عملکردم را بهتر می‌کند؟
- آیا عملکرد بهتر من حتماً به پاداش ختم می‌شود؟
- آیا پاداش برای من باارزش خواهد بود؟
آیا باید به خودم زحمت بدهم (انتظار)
انتظار سه مؤلفه دارد:
- قابلیت‌های شخصی: شخص ارزیابی می‌کند که آیا از آنچه که او را به سطح عملکرد موردنیاز می‌رساند برخوردار است. این ارزیابی از ادراک فرد نشئت می‌گیرد.
بنابراین برای شما که یک مدیر پروژه هستید ضرورت دارد که اعتمادتان را به قابلیت‌های فرد ابراز کنید. این کار باعث جلو راندن هرچه بیشتر عملکرد می‌شود.
- دشواری هدف: فرد ارزیابی می‌کند که آیا تلاش‌های لازم برای دستیابی به هدف عملکرد امکان‌پذیر است یا اصلاً ارزشش را دارد.
مشکل اینجاست که باید دشواری هدف را تعدیل کنید. اگر هدف را بیش‌ازحد دشوار و دور تعیین کنید فرد انگیزۀ کار بر آن را ازدست می‌دهد. اگر کار را بیش‌ازحد پیش‌پاافتاده درنظر بگیرید، ممکن ادارک فرد از ارزش پاداش کاهش بیابد.
همان‌طور که در داستان ذکرشده مدیر پروژه یک برنامۀ توسعه تنظیم کرد، باید میزان دشواری هدف را برآورد کنید.
اما اگر هدف را بیش‌ازحد سطح‌پایین درنظر بگیرید، ارزش پاداش برای فرد کم است.
- کنترلی که فرد ادراک می‌کند: فرد تأثیر خود را بر وظیفۀ مربوطه و یا میزان کنترل خود را بر آن ارزیابی می‌کند.
در وهلۀ اول باید مطمئن شوید که بهتر کردن عملکرد موجب نتایج محسوس می‌شود.
سپس شخص باید تأثیر حاصل از کار اجراشده را مشاهده کند. به‌طورمثال می‌توانید از یک ساختار شکست کار (WBS) برای نمایش میزان تأثیر یک عضو معین تیم استفاده کنید.
آیا تلاش‌های من به مزایا می‌انجامد (عاملیت)
عاملیت یعنی اینکه شخص معتقد باشد که عملکرد او درنهایت به نتیجۀ مطلوب می‌انجامد.
ازاین‌رو شخص باید باور کند که شما قادر به ارائۀ نتیجه یا پاداش مطلوب هستید. این مؤلفه ممکن است چندین جنبه داشته باشد:
- شخص باید احساس کند که شما قدرت کافی برای افزایش حقوق کسی یا ارتقای او را دارد. شاید شما بر این پاداش‌ها کنترل مستقیم نداشته باشد. بنابراین باید مطمئن شوید که می‌توانید با مدیر خود مذاکره کنید.
- شخص باید باور کند که شما برای هدایت موفقیت‌آمیز پروژه تخصص کافی دارید. درغیر‌این‌صورت شاید وعده دادن چیزی برحسب خروجی پروژه ایدۀ مناسبی نباشد.
- شخص باید در سیاست‌های شرکت رابطۀ واضحی بین عملکرد و پاداش‌ها مشاهده کند. حتی فراتر از آن؛ شخص باید به افرادی که درخواست توزیع پاداش‌ها را اعلام می‌کنند اعتماد کند.
آیا اصلاً به آن نیاز دارم؟ (ظرفیت)
ظرفیت، ادراک فرد از ارزش نتیجه است.
در داستان ذکرشده، مدیر پروژه فکر می‌کرد که ارتقا نتیجۀ مطلوب آن کارمند بود. البته تقریباً آن کارمند ارتقا برایش ارزش داشت.
اما دراینجا یک ترفندی هست؛ ظرفیت باید به نیازهای فعلی مربوط باشد. تقریباً هرکسی اهداف حرفه‌ای درازمدت دارد و بالا رفتن از نردبان ترقی هدف اوست. باوجود‌این شاید این یک نیاز فوری نباشد.
آن کارمند ارتقا می‌خواست. اما در آن برهه، وقت آزاد بیشتری برای سپری کردن با همسرش می‌خواست. بنابراین به‌نظر می‌رسد که مدیر او پاداش اشتباهی را پیشنهاد کرده بود.
به این دلیل است که باید تیم خود را در سطوح عمیق‌تری بشناسید. شاید واقعاً نتوان انگیزه را با اهداف درازمدت یکسان گرفت، حتی در یک مسیر حرفه‌ای شفاف. یک دورۀ ۲-۳ ماهۀ ارزیابی عملکرد بهتر است.
شیوۀ به‌کارگیری نظریۀ انتظار انگیزه
روزانه هرگاه از کسی درخواست میکنید که وظیفه‌ای را انجام بدهد یا در جلسه‌ای شرکت کند این رویکرد را به‌کار می‌گیرید. بیشتر اوقات افراد این ارزیابی‌ها را به‌طور ناخودآگاه انجام می‌دهند.
اما از همه مهم‌تر وقتی است که قصد یک صحبت دونفره با زیردست خود دارید؛ یا زمانی که سعی دارید شخصاً به کسی انگیزه بدهید. لازم است که این سه عامل را دربارۀ شخص موردنظر آگاهانه تحلیل کنید.
ده نکتۀ کلیدی زیر را درنظر داشته باشید:
- وعده‌های خود را با مدیریت و سیاست‌های شرکت هم‌راستا کنید.
- به قابلیت‌های فرد اعتماد کنید.
- عملکرد موردنیاز را چالش‌آور اما دست‌یافتنی انتخاب کنید.
- وظایف را با مجموعه‌مهارت‌های شخص هماهنگ کنید.
- رابطۀ بین عملکرد و پاداش را شفاف کنید.
- انتظارات واضحی را تعیین کنید.
- بدانید چه چیزی به آن‌ها انگیزه می‌دهد.
- توزیع پاداش‌ها را منطقی کنید.
- برای عملکرد و پاداش‌های مربوطه انتظاراتی را تعیین کنید.
- مطمئن شوید که هر تلاشی تأثیر ملموسی بر پروژه دارد.
دربارۀ نظریۀ دوعاملی هرزبرگ بخوانید.
از یک مدیر پروژه بشنوید که علت بی‌انگیزگی کارکنان چیست؟
[۱] Expectancy Theory
[۲] Herzberg
[۳] Maslow
[۴] Vroom
