تشنه‌ی ابتکار هستید؟ یک مرکز رشد (اینکوباتور) راه بیندازید
ضرورت دیجیتال، تمام شرکت‌ها را به جستجوی منابع جدید برای مشتریانشان سوق می‌دهد، اما این مأموریت به دلیل محدودیت‌های منزوی‌ساز و دیوان‌سالاری (بروکراسی) مرکزهای اداری شرکت‌های بزرگ دشوار است. بسیاری از سازمان‌های بسیار بزرگ با تلاش برای اتخاذ فرهنگی که بیشتر شبیه کسب‌وکارهای نوپا (استارت‌آپ) است تا محمل‌های مشارکتی مادر، در آزمایشگاه‌ها و مراکز رشد دیجیتال خود، به کشت و برداشت ابتکارها می‌پردازند.
نمونه‌ی آن شرکت فن‌آوری‌های متحد (UTC) است؛ مدیرعامل UTC، واینس کمپیسی [۱] که سال قبل از جنرال الکتریک (GE) به این شرکت پیوست، اعلام کرد که ۳۰۰ میلیون دلار بر شرکت‌های شتاب‌دهنده‌های دیجیتال، خصوصاً بر یک شرکت نوپای فناوری که در بخش DUMBO از Brooklyn, N.Y. UTC قرار دارد و کار آن ساخت دستگاه‌هایی مانند موتورهای جت و بالابر است سرمایه‌گذاری می‌کند؛ هدف آن ترغیب ۲۵۰ نفر متخصص در حوزه‌های کلیدی فناوری، ازجمله مدیریت محصول، طراح تجربه‌ی کاربر، توسعهی نرم‌افزاری، علم داده‌ها، تحلیلگری و امنیت سایبری است.
کمپیسی می‌گوید که «این یک بازی استعدادیابی و تلاشی برای سنجش ظرفیت‌ها و مهارت‌های دیجیتال و سرعت‌بخشی به انتقال دیجیتالی تمام بخش‌هایمان است». در سفر انتقال دیجیتالی، آذوقه‌هایی مانند استعداد حداقل نیاز کمپیسی برای ایجاد بازدهیِ عملیاتی و رشد درآمد است. این انتقال تغییر چشم‌گیری برای UTC است که مانند دیگر تولیدکنندگان صنعتی نسبت به IT یک رویکرد سنتی دارند و از IT برای صرفه‌جویی در هزینه استفاده می‌کند.
داستان کمیپسی در اکثر صنایع نقش آشنایی را بازی می‌کند. استعدادهای فنی که غالباً با پیوستن به شرکت‌های بزرگی که ساختارهای عملیاتی نامنعطف دارند و تصمیم‌گیری‌های آن‌ها تهدیدی برای خفقان ابتکار است، با تشویق‌های گوگل، اپل و فیس‌بوک که از فرهنگ «می‌توانی انجام بدهی» پیروی می‌کنند تطمیع می‌شوند. برخی از کارکنان به‌خصوص نسل هزاره، شرکت‌هایی را ترجیح می‌دهند که به روش‌های چابک (اجایل) میدان می‌دهند و برای تولید مستمر و عمده‌ی محصولات با حداقل قابلیتِ حیات [۲] به تفکر و ایجاد توانایی‌ها می‌پردازند.
اما بذرپاشی و پروریدن فرهنگ شرکت نوپا در یک سازمان بزرگ کار دشواری است؛ این اعتقاد نیجِل فِنویک [۳]، تحلیلگر مرکز تحقیقات فورستر [۴] است. شرکت‌ها می‌فهمند لازم دارند آزمایشگاه‌های جدایی را بسازند که با آن استعدادها را ترغیب کنند و به آن‌ها قول فرصتی برای کار بر فناوری‌های فوق‌مدرن را بدهند. فنویک می‌گوید: «ابتکار دیجیتال یکی از جدیدترین قوانین کسب‌وکار است» و «یک مرکز فعالیت ابتکاری به آن‌ها فرصت ابراز تفاوت‌ها را می‌دهد».
این طرح استارتاپی دیجیتالی برای بسیاری از شرکت‌ها مانند جنرال الکتریک (GE) که یک مرکز نرم‌افزار در سان رامون، کالیف در۲۰۱۱[۵] تأسیس کرد، مؤثر بوده است. امروزه این یک محل توسعه سریع برای واحد کسب‌وکار دیجیتالی GE است و مدیرعامل آن، جِف امِلت معتقد است یک شرکت نرم‌افزار برتر در حدود سال ۲۰۲۰ خواهد بود.
رقیب آن‌ها UTC نیز با چالش‌های مشابهی در به‌کارگیری تحلیلگران داده‌ها برای افزایش بازدهی و طول‌عمر موتورهای جت ساخته‌ی واحد Pratt & Whitney مواجه‌اند؛ از دیگر چالش آن‌ها استفاده از برنامه کاربردی تلفن همراه خدمات field service برای آسان کردن گردش‌کاری ۳۱۰۰۰ مکانیک است که وظیفه‌ی نگهداری ۲ میلیون آسانسور Otis را در حین کار دارند.
کمپیسی می‌گوید: «اگر بتوانند یک درصد پیشرفت ازلحاظ مقدار زمانی که بر آسانسور یک مشتری کار می‌کنند داشته باشند، ۳۰ میلیون دلار برای شرکت ارزش دارد» و «به همین دلیل ما بر این سرمایه‌گذاری کردیم زیرا ارزشی را که می‌تواند برای مشتریان و خود ما ایجاد کند مشاهده کرده‌ایم».
ابتکار از کشت تا برداشت
هرچند که شرکت شتاب‌دهنده‌ی دیجیتال UTC با هدف سرعت ساخته می‌شود، مرکز رشدِ وال-مارت[۶]، استور شماره ۸، نمای بلندمدتی را عرضه می‌کند. برای ابتکاری که بتواند با Amazon.com رقابت کند، وال-مارت، استور شماره ۸ را در ابتدای امسال برای تشخیص، اعطای بودجه و آماده‌سازی شرکت‌های نوپا در زمینه‌هایی مثل واقعیت مجازی، واقعیت افزوده، رباتیک و پهباد[۷] تأسیس و راه‌اندازی کرد. هرچند که وال-مارت مالک تمام این شرکت‌های نوپا است، اما آن‌ها به‌طور مستقل عمل می‌کنند. کیتی فینگان[۸]، مسئول استور شماره ۸ اظهار می‌دارد که «قصد ما یک چشم‌انداز بلندمدت است تا بتوانیم فراتر رویم و تجربیاتی برای ارائه به مشتریانمان در آینده داشته باشیم». برخلاف آزمایشگاه‌های وال-مارت، مرکز تحقیقات فن‌آوری، با هدف دستیابی به اثرگذاریِ سریع‌تر، از محاسبات زیرساختی و الگوریتم‌های نرم‌افزاری بالقوه استفاده می‌کند، اما استور شماره ۸ در مورد فناوری‌های بالقوه‌ای که در یک افق زمانی طولانی‌تر ماحصل دارند، تحقیق می‌کند و به ۳ تا ۶ سال فکر می‌کند نه چند ماه.
برای توازن، باید شرکت‌های نوپایی را تشخیص داد که «بر چیزهای جنون‌آوری کار می‌کنند اما هنوز هدف کسب‌وکار دارند؛ اینگونه برای وقتی سرمایه‌سازی می‌کنند که فناوری آن فرابرسد، و این تبدیل به یک سرمایه استراتژیک می‌شود» این اظهارنظر فینگان است که قبل از اینکه سال گذشته به وال-مارت بپیوندد، در Jet.com توسعه همکاری‌ها را هدایت می‌کرد.
او می‌گوید که استور شماره ۸ تعدادی شرکت نوپا را معرفی می‌کند که قصد سرمایه‌گذاری در آن‌ها را در ۲۰۱۷ دارد. به‌طور ایدئال حداقل یک یا تعداد بیشتری از این‌ها به شرکت کمک می‌کنند تا خدمات دیجیتالی‌ای را عرضه کنند که برخی از ۱۵۰ میلیون مشتری روزانه‌ی وال-مارت را جذب کنند. فینگان می‌گوید که «نمی‌توانم برای یک تجربه مشتری که مشتری بگوید آن را نمی‌خواهد اما بعد از تجربه آن نمی‌تواند بدون آن زندگی کند، صبر کنم».
مثل استور شماره هشتِ وال-مارت، کوکاکولا نیز یکی از برندهای بسیار مشهوری است که از ایده‌ی مرکز رشد بی‌بهره نبوده است. این غول نوشیدنی‌ها با بِریج[۹]– یک مرکز رشد سیلیکونی سه‌ساله که سالانه ۱۰ شرکت نوپا را با تخصص بازاریابی خود پشتیبانی می‌کند- به خلق ابتکاراتی مشغول است.[۱۰] بریج، ۶۸ برنامه آزمایشی و نزدیک به ۲۰ توافق اعطای لیسانس را راه‌اندازی کرده است. پروژه‌ها شامل نرم‌افزار واقعیت افزوده‌ای (AR) برای نمایش نمای محل محصول درپوش انتهایی (endcap) به مغازه‌دار و فن‌آوری ویدئویی برای نظارت فرسودگی تایرهای کامیون برای عوض کردن آن‌ها قبل از منفجر شدنشان است.
نه یک شتاب‌دهنده باشید و نه یک کِشتگاه
ابتکار دیجیتالی معمولاً از اولویت‌های فوت لاکر بوده است که مدیر عامل آن پاوان وِرما[۱۱] علاوه بر اجرای ادغامی در مدیریت منابع انسانی (ERP) (جایگزینی ۴ سیستم پایانه فروش در ۳۵۰۰ مغازه) در جستجوی راه‌هایی برای تقویت تجربه مشتری است. ۶۵ کارفرمای مرکز تحقیقات فناوری‌محور شیکاگوی این شرکت کفش و مانند آن، با نرم‌افزار موبایل، بیکن‌ها (ابزار راهنمایی) و ابزار AR/VR و همین‌طور تحلیلگران به آزمایش می‌پردازند تا به شخصی‌شدن بیشتر محتوای مغازه و پیشنهاد‌ها به مشتریان کمک کنند.
در می ۲۰۱۶ این تیم یک برنامه آزمایشی به‌صورت یک برنامه کاربردی ابزار رزرو[۱۲] که به کاربران اجازه می‌دهد که برنامه‌های کاربردی موبایل شرکت را برای کفش‌های محبوب در فوت لاکر محلی خود رزرو کنند ارائه داد. تیم ورما ابزار را برای کمک به مشتریان و ازبین بردن تجربه آزاردهنده انتظار در صف ساخت.
ورما می‌گوید که تیم او ابزار AR و VR را بررسی می‌کند که به کاربران اجازه «امتحان» مجازی کفش‌ها و لباس‌ها را می‌دهد. در حالت ایدئال مشتریان عینک‌ها را در یک مغازه یا در حین اینکه در خانه جلوی رایانه خود هستند می‌پوشند که به آن‌ها کمک می‌کند ببینند هر رنگ یا سبک چگونه به نظر می‌رسد. این داده‌ها می‌توانند به میزان زیادی بر تصمیم‌گیری برای خرید تأثیر بگذارند؛ ورما می‌گوید: «جای زیادی برای AR و VR وجود دارد» و اضافه می‌کند که معلوم نیست که این طرح چگونه در زمینه فوت لاکر و سایر خرده‌فروشان نمایان خواهد شد.
در حالت ایدئال چنین پروژه‌هایی به فوت لاکر در آنچه ورما «تجارت بدون کانال» می‌داند کمک کند و این اطمینان را می‌دهد که مشتریان می‌توانند کفش‌ها را در مغازه یا به‌طور آنلاین و بدون دردسر بخرند. برای تلاش برای موفقیت آن، ورما معتقد است که اتصال منسجم مابین نقاط برخورد دیجیتالی و فیزیکی که زنجیره تأمین بالاتری آن را پشتیبانی می‌کند، از اهمیت بالایی برخوردار است.
ابتکارات دیجیتالی اشکال مختلفی دارند اما تعداد کمی از این تلاش‌ها بدون پشتیبانی مدیرعامل و هیئت‌مدیره به موفقیت می‌رسند. UTC و کمپیسی پیشروی خود را از رئیس و مدیر عامل خود، گِرِگ هایِس و مابقی هیئت‌مدیره دارند.
کمپیسی می‌گوید: «یک علت بزرگی که من در UTC هستم به دلیل گِرِگ است». «او فرصت را درک می‌کند و وقف سرمایه‌گذاری و رهبری بازار است».
[۱] Vince Campisi
[۲] minimum viable product
[۳] Nigel Fenwick
[۴] Forrester Research
[۵] San Ramon, Calif. in ۲۰۱۱
[۶] Wal-Mart
[۷] پرنده هدایت‌پذیر از دور یا به‌اختصار پَهپاد وسیله هوایی بدون سرنشین
[۸] Katie Finnegan
[۹] The bridge
[۱۰] beverage giant is building innovation
[۱۱] Pawan Verma
