۶ «سوگیری شناختی» که کارشناسان دفتر مدیریت پروژه باید از آن مطلع باشند

آدم‌ها تنبل‌اند و دنیا هم جای پیچیده‌ای است… یعنی امان از دست این کائنات! همان‌قدر که سبدهای پروژه‌مان پیچیدگی دارد بسمان است! چندبار شده که برای تصمیمات سرسری و غیرمنطقی و نامعقول، که موجب دیرکرد تحویل پروژه‌ها، بی‌توجهی به وابستگی‌های پروژه و درنهایت ازهم‌پاشیدن پروژه‌های بی‌نوا شده، ماتم‌ گرفته‌ایم؟!

چقدر پول در آموزش مدیریت پروژه سرمایه‌گذاری می‌شود تا شاید احتمال موفقیت پروژه افزایش بیابد. مگر کم به افراد گواهی مدیریت پروژه می‌دهند: Prince 2، PMP، Professional Scrum Master و… . اما تمرکز این گواهی‌های فقط بر فرایند مدیریت پروژه است؛ این اعتقاد حاکم است که اگر فرایندهای درست را به دانش‌پذیران کم‌کم القا کنیم، منطقی عمل می‌کنند و پروژه‌ها بیشتر موفق می‌شوند.

تا حدی واقعیت دارد. تحقیقات PMI نشان داده که بین موفقیت پروژه و گواهی مدیریت پروژه وابستگی متقابل وجود دارد. اما حتی در تیم‌هایی که کیفیت عملکردی بالایی دارند ممکن است همه چیز خوب پیش نرود. تحقیقات نشان می‌دهد که بی‌منطقی افراد به رفتارهای غلط منجر می‌شود؛ این رفتارهای غلط از آنچه «سوگیری شناختی» [۱] می‌نامیم نشئت می‌گیرند.

سوگیری‌های شناختی قابل‌تشخیص نیستند و فقط با آگاهی از تأثیر سوگیری شناختی بر تصمیم‌گیری‌مان و برگشت‌پذیری از این سوگیری‌ها خودمان را تقویت می‌کنیم و توانایی تصمیم‌گیری‌های منطقی را در خود می‌پرورانیم؛ همان‌طور که روش‌شناسی‌ها و فرایندها را می‌آموزیم، سوگیری‌ها را نیز می‌توان آموخت.

شش سوگیری شناختی را که اهل دفتر مدیریت پروژه باید به آن توجه کنند معرفی می‌کنیم.

یک و دو. اثر IKEA و اثر هزینۀ نابرگشتی (Sunk Cost)

جالب است که یک سوگیری شناختی به‌نام اثر IKEA وجود دارد [۲]. این اسم از تجربۀ خرید و جمع‌آوری اثاثیۀ ارزان‌قیمت از IKEA گرفته شده است. تحقیقات نشان می‌دهد که وقتی افراد برای ساخت اقلام تحویلی سرمایه‌گذاری می‌کنند، تمایل دارند که ارزش آن را افزایش بدهند. چهار مطالعۀ مجزا نشان می‌دهد که شرکت‌کنندگان (که وظیفه‌شان جمع‌آوری جعبه‌های IKEA و تا کردن اورگامی و ساخت مجموعه‌های نشانواره (لوگو) است) اقلام مبتدی خودشان را مشابه با اقلام باارزش متخصصان می‌دیدند و از دیگران انتظار داشتند که همین برداشت را داشته باشد. PMOها باید در موارد تجاری‌ای که افراد برای تولید محصولی سرمایه‌گذاری فراوانی کرده‌اند، به این اثر توجه کنند. در این موارد ممکن است تمایلی به بزرگنمایی ارزش بالقوۀ پروژه وجود داشته باشد. این اثر را می‌توان در تخمین درصد تکمیل وظایف نیز مشاهده کرد؛ هنگام پیگیری پیشروی کار، توسعه‌دهندگان و دیگر کارکنان به‌دفعات تکمیل وظیفه را زیاد تخمین می‌زنند؛ زیرا معتقدند که ارزش آنچه تولید می‌شود بیش از ارزش عینی آن است. اثر IKEA ممکن است همیشه با هزینۀ نابرگشتی ترکیب شود و به‌موجب آن پروژه‌های درحال‌شکست، که باید واقعاً پایان بگیرند، استمرار می‌یابند. کسانی که بر پروژه کار می‌کنند ارزش اقلام تحویلی تولیدشده را زیاد تخمین می‌زنند؛ درحالی که اثر هزینۀ نابرگشتی غالباً موجب می‌شود که افراد به‌طور غیرمنطقی وقت و انرژی و پول را به‌جای اینکه صرف توقف تلفات و ادامۀ پیشروی کنند، برای امتحان و تعمیر آنچه کارایی ندارد صرف کنند.

سوم. سوگیری تأییدجویی

اخیراً در اخبار بسیار شاهد سوگیری تأییدجویی [۳] بوده‌ایم. بعضی ادعا می‌کنند که برنامه‌های کاربردی رسانه‌های اجتماعی طوری عمل می‌کند که به دیدگاه‌های مردم دربارۀ موضوعات جهت می‌دهند. به زبان ساده، معمولاً با افرادی که با ما موافقند موافقت می‌کنیم و به شبکه‌هایی شکل می‌دهیم که دیدگاه‌های مشابهی را به‌اشتراک می‌گذارند. این رویکرد موجب می‌شود که مردم دائماً با موضوعاتی استدلال کنند که فقط اعتقادات خودشان را تأیید می‌کنند.

یک مدیر پروژه، به‌دلیل سوگیری تأییدجویی، برای تصمیم دربارۀ یک ابزار ممکن است از گزارش خریدار همان نرم‌افزار برای توجیه تصمیمش استفاده کند؛ درحالی‌که باید رسماً آن محصول و خریدار را ارزیابی کند. مدیران پروژه وقتی که از «شبکه‌های غیررسمی» درون سازمان به‌عنوان اولین سیستم هشداردهندۀ مشکلاتِ تأثیرگذار بر سبد پروژه‌ها استفاده می‌کنند، باید از سوگیری تأییدجویی آگاه باشند. اگر شبکۀ شما از افراد با ذهنیت‌های مشابه تشکیل شده، این خطر هست که فقط چیزی را بشنوید که می‌خواهید بشنوید؛ به‌جای اینکه چیزی را بشنوید که لازم است بنشوید.

چهارم. سوگیری گروهی

سوگیری گروهی [۴] به سوگیری تأییدجویی شباهت دارد. به دلایل «قبیله‌ای» ما معمولاً از افکار و احساساتی که «قبیلۀ» ما پیروی آن است جانب‌داری می‌کنیم. وقتی که حامیان مالیِ یک ادارۀ بخصوص یا یک دپارتمان معینی که قبلاً مجری پروژه‌هایی بودند از آن پروژه‌ها جانب‌داری می‌کنند، یا وقتی که دپارتمانی فقط از فناوری‌ای که در گذشته آن را تجربه کرده استفاده می‌کند، شاهد نمونه‌هایی از سوگیری گروهی هستیم.

پنجم. سوگیری منفی‌گرایی

این یک قاعده است که مغزهای ما بیشتر به حوادث منفی و وحشتناک حساس است. این حوادث بیشتر در مغز ما ثبت می‌شوند و معمولاً به آن‌ها وزن بیشتری از تجربیات مثبت می‌دهیم. به چنین اثری سوگیری منفی‌گرایی [۵] می‌گوییم. این سوگیری شناختی وقتی ارزیابی فردی مدیران پروژه مطرح است، منجر به سوء قضاوت‌ها می‌شود؛ یا وقتی که ظرفیت دپارتمان‌ها و تیم برای تحویل پروژه یا خروجی موردبررسی است. مثلاً شاید وقتی مدیر پروژه‌ای را برای کار با شما تعیین می‌کنند چشمتان را نازک می‌کنید غرولند را شروع کنید! چون این فرد قبلاً پروژه‌ای را خراب کرده و بدتر از آن، پنهان‌کاری کرده است. این مسئله در ذهن شما برای چندین سال مانده اما فرد از این تجربه درسش را آموخته و راهش را ادامه داده است. متعجب می‌شوید که چندی بعد یک مدیر پروژۀ محبوب می‌شود که دائماً به استاندارد بالایی دست می‌یابد و چند پروژۀ درحال‌شکست را نجات می‌دهد. شاید قبل از اینکه خودتان اعتراف کنید و شواهد موفقیت در پروژه‌هایی را که فرد مسئول آن بوده بررسی کنید، دوستان شما بارها به شما گوشزد کرده باشند که نباید از کار با این مدیر پروژه اجتناب کنید. این تجربه واقعاً سوگیری منفی است؛ باید از سوگیری منفی در فرایند تصمیم‌گیری خود اجتناب کنیم.

ششم. سوگیری اصرار به استمرار وضعیت

Status-quo یا «اصرار به استمرار وضعیت» ربطی به ستاره‌های راک ندارد (نام یک گروه موسیقی است)؛ بلکه هرچه به انگیزۀ حفظ وضعیت، همان‌طور که بود، مربوط است، نمایانگر این سوگیری شناختی است. یک فرض غریزی در ما کار گذاشته شده که جایگزین‌های تازه از وضعیت فعلی بدتر هستند. برای تیم‌های دفتر مدیریت پروژه، سوگیری «اصرار به استمرار وضعیت» می‌تواند منجر به PMOهایی شود که قبل از رسیدن به بلوغ پایان می‌گیرند. اینکه دفترهای مدیریت پروژه دائماً خودشان را تغییر بدهند و ظرفیت‌های خود را با نیازهای تجاری هم‌راستا کنند اهمیت دارد. کسب‌وکار همیشه درحال تغییر است، حداقل برای بیشتر دفترهای مدیریت پروژه. دفترهای مدیریت پروژۀ بسیاری هستند که مشکلات را در سازمانشان حل کرده‌اند، اما بعد از حل آن مشکل نتوانستند به راهبرد جدیدی شکل بدهند. برای ساخت دفتر مدیریت پروژه‌ای که عمر طولانی داشته باشد، ضروری است که مدیران دفتر پروژه «سوگیری اصرار به استمرار وضعیت» را شناسایی و بر آن غلبه کنند؛ درغیراین‌صورت به کهنه‌پروری و فرسودگی مبتلا می‌شوند و به‌جای یک واحد توانمندساز به یک واحد سربار شناخته می‌شوند.

[۱] Cognitive Biase

[۲] شرکت لوازم خانگی سوئدی و چندملیتی

[۳] Confirmation Bias

[۴] Group Bias

[۵] Negativity Bias