6 نکته برای کنترل شخصیتهای چالشانگیز
فرقی ندارد که در چه زمینهای کار میکنید، بهمحض اینکه کارشناسان خبره را بهکار میگیرد، پتانسیل تضادهای شخصیتی و فنی فزونی مییابد. علتش دور از فهم نیست؛ مهندسان و طراحانی که واقعاً خلاقاند و جایگاه خودشان را در کارشناسی تثبیت کردهاند، مدل ذهنی بسیار سفتوسختی از امور مربوط به پروژه دارند. گاهی بینشی که از آینده دارند با واقعیت محدودۀ پروژه و زمانبندی و هزینه همخوانی ندارد.
وقتی چنین اتفاقی میافتد مسئله فقط مربوط به منابع انسانی نیست. این مسئله به تیم پروژه و رهبری نیز مربوط میشود و شما باید به آن فیصله بدهید.
اول بررسی کنیم که چرا برخی از نوعهای شخصیتیِ خلاق تااینحد در تیم پروژه تنش ایجاد میکنند؟ اگر از دیدگاه یک نوع خلاق بنگریم، اینکه چرا کار با مهندسان و طراحان ماهر دشوار است قابلفهم میشود:
- احساس شنیده نشدن باعث میشود که همیشه در موقعیتهای چالشانگیز، بیشتر از همه، سروصدا کنند؛
- به دلیل پیشینۀ موفقیتهایشان در طراحیها حس محق بودن دارند. این پیشینه جلوی چشمان را میگیرد و نفسْشان را لجامگسیخته میکند؛
- معمولاً از نوع دانشمند هستند، با هوش عاطفیِ (EI) پایین؛
- محصول گذشتۀ خود هستند، گذشتهای که شاید مملؤ از مدیران پروژهای است که به آنها اجازه میداده خارج از هنجارهای تیم رفتار کنند؛ زیرا طراحیهای فنی و زیباشناختی آنها شاهکار بوده است.
1- به چالش کشیدن افراد خلاق اقلام تحویلی پروژه را بهتر میکند
اگر در یک سازمانی کار کرده باشید که بهسادگی اجازۀ اخراج افراد از تیم را نمیدهد و با نیت خیر، مهارت مدیریت پروژه و رهبری خود را کسب کرده باشید، میفهمید که کار شماست که از افراد حاضر، با هر سطحی از مهارتهای فنی یا میانفردی، بهترینها را بسازید. اما حتی اگر در سازمانی هستید که بهراحتی میتوانید با مشاهدۀ اولین نشانههای مقاومت، یک شخص چالشآور را از تیم خارج کنید چنین نکنید.
رهبری به معنای حذف مخالفتها نیست، بلکه شکلبخشی به تیمی است که اختلاف نظر و سلیقه را میپذیرد و تفاوتهای سازنده را پرورش میدهد؛ چراکه این تفاوت است که انگیزانندۀ چالش و حذف تفکر قالبی تیمی است و نهایتاً تیم را به تحویل بهترین طراحیهای باکیفیت برحسب محدوده، زمانبندی، هزینه و کیفیت رهنمون میکند. چنین دستاوردی در تیمهای همگونی که هیچکس رویکرد طراحی یا راهبردهای یکشکلِ کاهش ریسک را بهچالش نمیکشد ممکن نیست.
به شخص خلاقی در تیم نیاز است که وضعیت ثابت همیشگی را بهچالش بکشد. اما تعیین پارامترها و انتظاراتی که عضو خلاق تیم را در مسیر تیم نگه دارد، همانقدر ضرورت دارد.
2- چطور میتوانید عضو خلاق تیم را درجهت موفقیت تیم هدایت کنید
رهبری پروژه مستلزم بهینه کردن تأثیرگذاری هر شخص در تیم پروژه است. در بیشتر موقعیتها از نعمت انتخاب اعضای تیم برخوردار نیستید؛ پس شکل دادن به یک تیم کارا، با همان افرادی که هدایتشان به شما سپرده شده، چالش شما خواهد بود.
حتی در موقعیتهایی که اعضای معینی را برای تیم استخدام میکنید و بهکار میگیرید یا از خارج از سازمان مشاورانی را میآورید، ممکن جای خالی خصیصۀ شخصیتیِ «چالشآوری» را حس کنید و بیخلاقیتی کارکنان برای شما به یک مسئلۀ جدی بدل شود.
صرفنظر از ضرورت تنشهای سازنده و چالشهای محرک برای تیم، در ادامه چند اقدام مؤثر مدیریتی را برای هدایت فرد خلاق و کل تیم پروژه درجهت موفقیت بررسی میکنیم.
3- انتظارات را ازقبل مشخص کنید: یک جلسۀ دونفره با شخص داشته باشید و هنجارهای رفتاری و زبانی و آداب و پروتکلهای جلسه را برای او توضیح بدهید. اگر لازم بود چند علامت تعیین کنید که وقتی شخص شروع به تهییج یا برهم زدن جَو کرد به او نشان بدهید، مثلاً کشیدن گوش چپتان یا گفتن عبارتی چون «جالبه» درحین خیره شدن به فرد.
هدف از این کار: میفهمند که شما بیاحترامی به اعضای تیم پروژهتان را تحمل نمیکنید.
4- آماده کردن اعضای تیم برای این شخصیتها: اگر میدانید که ورود یک عضو بخصوص پروژه یک چالش شخصیتی بههمراه دارد، تیم پروژه را غافلگیر نکنید. مثلاً بگویید که یک مشاور مهندسی یا طراحی به تیم میپیوندد که میدانید شخصیت چالشآوری دارد.
بهعنوان مدیر پروژه وظیفۀ شماست که تیم پروژه را دربارۀ این فرد مطلع نگه دارید و به آنها بگویید که چرا این شخص به تیم میپیوندد. دربارۀ اینکه تیم چطور به موقعیتهای ناخوشایند واکنش بدهد صحبت کنید (مثل عصبانیتها یا به چالش کشیدن اعتقادات و ایدههای فنی) تا هرکسی آماده شود.
تصور کنید که در جایگاه مدیریت پروژه چطور باید به این موقعیتها واکنش نشان دهید و چه موقع با اعلام وقت استراحت برای چای یا قهوه از اوج گرفتن درگیری جلوگیری کنید.
هدف از این کار: آماده کردن تیم برای مواجهه با این شخصیت و نظارت بر تحویل موفقیتآمیز پروژه.
5- تعیین صورتجلسههای سختگیرانه در جلسات و تلاشهای متمرکز تیمی: اگر شخص چالشانگیز تماموقت است، جلسات را حتماً طبق یک صورتجلسۀ بسیار سختگیرانه برقرار کنید، هم ازلحاظ موضوعی (آنچه بحث میشود)، هم ازلحاظ زمانی (مدت زمان بحث).
اجازه ندهید که جلسه بیش از زمانبندی طول بکشد و اگر شخصیت چالشآور شروع به خودنمایی و از مسیر خارج کردن جلسه کرد، علامتی را که در جلسۀ دونفره تعیین کردید به او نشان بدهید. اگر فایده نداشت، بهسادگی به فرد بگویید که مسئله از مسیرش خارج شده، یعنی باید خارج از جلسه بحث شود. اگر شخصی که در این تلاش تیمی شرکت کرده عضو موقتی است مثل یک مشاور یا فردی است که از بخش دیگری بهکار گرفته شده، یک میانجی خارجی داشته باشید که رویداد را بهپیش ببرد.
لازم است این فرد مهارتهای کار با طراحان و مهندسان خلاق را بداند. و نیز بفهمد که چگونه شخصیتهای فنی را مدیریت کند و همچنان نتایج بسیار مؤثری را تحویل بدهند.
اگر تمام این اقدامات به شکست انجامید، مستندسازی کنید. شاید هر مشکلی با افراد خلاق را نتوان مدیریت کرد و باید آمادگیاش را داشته باشید. این آمادهسازی با مستند کردن برونریزیهای فرد، ناتوانی او در همکاری و دیگر نمونههای استهلاکآور آغاز شود.
حتماً مشخص کنید که تأثیر منفی هر نمونه از رفتارهای او بر پروژه چیست. نمیتوانید فقط به این اکتفا کنید که «سهشنبه 3 بعدازظهر محمود قاتی کرد!». دقیقاً تشریح دهید، بدون برخورد واکنشی با قضیه.
علت مستند کردن این است که گزارشی از عمکلرد فرد برای جلسات مشاورۀ شخصی با شخص چالشآور داشته باشید. اگر شخص بخشی از شرکت شماست، شک نکنید که مدیر ناظر (سوپروایز) فرد و مدیر ناظر خودتان از موقعیت کلی و پیشرفت آن مطلع است.
اخبار بد مثل غذا نیستند که هرچه بیشتر بمانند جاافتادهتر بشوند.
6- محدود کردن ارتباطات. برحسب پروژهتان باید بتوانید که تعداد افرادی را که مستقیماً با فرد چالشآور کار میکنند محدود کنید. مثلاً پروژۀ شما چند مؤلفۀ فرعی دارند.
یک مشاور خارج از تیم که شخصیت چالشآوری دارد فقط باید با چندی از مؤلفههای فرعی تیم ارتباط داشته باشد؛ مثلاً فقط سه عضو از ده عضو تیم شما. هرکسی را در ارتباط با شخص چالشآور قرار ندهید! استهلاک را کنترل کنید و تیم را به پیشروی وادارید.
وقتی تمام این کارها بینتیجه بود شخص را اخراج کنید. اگر علیرغم تلاشهای مدیریتی متعدد مشاهده کردید که پروژه ممکن است به دلیل استهلاک شخص چالشآور شکست بخورد اخراجش کنید. عضویت او را در تیم پروژه لغو کنید؛ بگذارید به انزوایش برگردد! قراردادش را فسخ کنید.
اگر فرد عضو شرکت شماست، عملکرد او را مستند میکنید و نگرانیهای خود را با ناظر (سوپروایزر) درمیان بگذارید؛ با منابع انسانی و ناظر فرد یک جلسه تشکیل بدهید و بخواهید که این وضعیت را حلوفصل کنند. اگر پیمانکار خارجی است، توافقتان را با بیان علت با جزئیات معین و علت تأثیر منفی بر کل پروژه فسخ کنید.
پروژههای چالشآور و موفق به متخصصان موضوعی فن (subject matter expert) نیاز دارد که خودشان ممکن است چالشآور باشند. مدیران کاربلد پروژه انتظارش را دارند که برخی با خود، شخصیتهای چالشانگیزشان را به تیم پروژه بیاورند و چگونگی مدیریت این موقعیتها را در ذهنشان تمرین میکنند. همانطور که راهبردهای کاهش ریسک را تمرین میکنید و توسعه میدهید، برای این موضوع هم آماده باشید. بهاینترتیب خلاقیتِ افراد خلاق را در پروژه بهکار میگیرید، ضمن اینکه پتانسیل آسیب و تخریب را در پروژه کاهش میدهید.ور باشند. مدیران پرب
