مدیریت پروژه‌های درخطرافتاده
موضوع مقالۀ امروز خط دید، مفهومی است که برای موفقیت برخی پروژه‌ها ضروری است و احتمالاً بسیاری از ما سعی کرده‌ایم آن را انجام بدهیم اما متأسفانه کمتر موفق بوده‌ایم. این مفهوم «مدیریت پروژه‌های درخطرافتاده» است. منظور مدیریت پروژه‌ای است که در شرایط خطیری قرار گرفته، همه‌چیز به حد مرز خود رسیده، میلیون‌ها تومان درخطر است، مشاغل درخطرند، خطر جریمه وجود دارد و شهرت شرکت درخطر افتاده است.
چه نوع مدیران پروژه‌ای خودشان را در این موقعیت می‌یابند؟ غالباً، تقریباً همیشه، این مدیر پروژه است که موجب جان گرفتن این خطرات شده است. قرار گرفتن در این موقعیت به این معناست که فردی خرابکاری کرده یا چیزی نادیده گرفته شده و درست مدیریت نشده است. مثل مدیر یک تیم ورزشی یا یک تیم سرشانس فوتبال، گاهی مدیر پروژه مسئول شکست‌هاست. بنابراین مدیریت پروژه داستان درازی دارد. اکنون شما هستید که باید مشکل را برطرف کنید… یا حداقل آن را از وضع فاجعه‌بارش بالا بکشید و به پروژه کمک کنید که به تحویل و عرضۀ قابل‌قبولی برسد تا سازمان شما و احتمالاً سازمان مشتری بتوانند سر بلند کنند و از پولی که صرف این پروژه کرده یا خواهند کرد چیزی عایدشان شود.
بله، در بدترین یا بهترین حالت این مدیریت پروژه است که سرنوشت این پروژه را می‌سازد. همیشه در این شرایط نمی‌‌توانید بهترین روش‌ها را به‌کار بگیرید… بلکه می‌توانید کاری را کنید که شدنی است؛ مثل جرِبحثی می‌ماند که در اواخر بازی فوتبال با بازیکنان می‌کنند. گاهی خیلی مؤثر است و تعجب می‌کنید که چرا در کل بازی صحبت نکرده‌اید. گاهی متأسفانه این کار نیز بی‌ثمر است و دلایل واضحی هست که این راهبرد را مناسب فوتبال می‌کند نه دیگر موقعیت‌ها.
برای جان بخشیدن به این پروژۀ نیمه‌مرده و حفظ مشارکتی که در مرز نابودی است چه کاری می‌توانید انجام بدهید؟ معمولاً به مجموعه‌ای از راهبردهای «اتاق راهبردی جنگ» نیاز است؛ اتاقی که در آن ارتش‌بدها و راهبران یک جنگ به تنظیم و تعیین راهبردها می‌پردازند…
با بخش‌های دیگر پیکرۀ خود ادامه بدهید
معمولاً این اتفاق گریزناپذیر است… دروراقع به‌ندرت می‌توان پروژه‌های درخطرافتاده‌ای را یافت که آخرسر مجبور نشوند برای نجاتش نیروی اضافی به‌کار بگیرند تا حداقل بتوانند پروژه را به نقطۀ پذیرش و تأیید مشتری، البته با چند مشکل باقیمانده، برسانند. نتیجه نهایتاً بالا زدن بودجه از مرز تعیین‌شده است. اما ماحصل این کار اضافی حفظ درازمدت مشتری است و اگر مدیریت، پرداخت هزینۀ اضافی برای تکمیل کار را بپذیرد، حداقل به یک پرداخت عملیاتی و البته قابل‌ملاحظه‌ای دست می‌یابند.
با مشکلات رودررو بجنگید
وقتی از شما خواسته می‌شود که به پروژه‌های درخطرافتاده کمک کنید، به‌جای اینکه در این مرحله زمان‌بندی را دنبال کنید، خودتان را در موقعیتی می‌یابید که باید نقشۀ تمام مشکلات را در یک صفحه‌گستردۀ Excel یا ابزار مشابه بکشید و یکی‌یکی بر آن‌ها کار کنید وکاملاً از زمان‌بندی پروژه چشم بپوشید. گاهی این کار را از راه دور انجام می‌دهید؛ هرچند گاهی تیم را باید به محل کار مشتری برد (یا مشتری را آورد) تا در یک موقعیتی همچون اتاق راهبردهای جنگی باهم کار کنند. کمی ناخوشایند است اما مطمئناً کار جالب می‌شود. گاهی دو مشکل می‌یابید که یکی را می‌توانید برطرف کنید؛ اما نتیجۀ نهایی توجه متمرکز جمعی بر استقرار پروژه با تأیید مشتری است؛ البته نه الزاماً با برطرفی ۱۰۰درصد مشکلات. غالباً به قابل‌قبولی و خلاصی از استرس بسنده می‌کنند.
بودجۀ بیشتر، زمان بیشتر
سومین سناریوِ رایج مدیران اجراییِ هردو طرف مذاکره برای بودجه و زمان بیشتر است. اگر پروژه بحرانی باشد، که واقعاً هم هست، اگر تاکنون لغو نشده، پس هردو طرف مایل‌اند که مشکل را حل کنند تا تیم‌ها ادامه بیابند و به پیشروی تا تکمیل ادامه بدهند. یک پروژۀ ۱.۳ میلیون دلاری را درنظر بگیرید؛ دوطرف با افزودن بودجه (مثلاً افزایش بودجه ازطرف سازمان مشتری و ساعات کار رایگان ازطرف سازمان تحویل‌دهنده) و عقب انداختن موعد تحویل، هردو می‌توانند سرشان را بلند کنند، یک راهکار قابل‌کاربرد را پیاده‌سازی کنند، و از شرمندگیِ ازدست‌دادن این همه پولی که تاکنون برای پروژه خرج شده و خرج خواهد شد اجتناب کنند.
خلاصه
حرف آخر این است که اگر پروژه‌ای بزرگ باشد، هر دو طرف خواهان حفظ آن هستند. معمولاً آخرسر کار با روش‌های معمولی مدیریت پروژه برای تکمیل این مشارکتِ به‌خطرافتاده ختم نمی‌شود. هر کاری ازدستتان برمی‌آید انجام دهید؛ حتی اگر شده آن دو دقیقۀ آزاردهندۀ صحبت مربی تیم با بازیکنان را تحمل کنید؛ وقتی به مدیریت چنین پروژه‌های دشوار و خطیری ورود می‌کنید بر چیزی تمرکز کنید که اکنون اهمیت دارد. به آن رسیدگی کنید و به مسئلۀ بعدی بروید. امید است در پایان این تونل تاریک، نور را مشاهده کنید.
