در بخش اول این مقاله نظر دو متخصص را دربارۀ سنجش هم‌خوانی فرهنگی یک شرکت یا سازمان با خود بررسی کردیم. گفتیم با «صحبت با همکاران آینده» و «حضور آزمایشی» و «رئیس‌شناسی» و «صحبت با منابع خارج از سازمان» می‌توانیم فرهنگ آن سازمان را بسنجیم. اما فرهنگ یک سازمان، فقط به آنچه در قرارداد نوشته شده مربوط نیست.
به فراتر از پیشنهاد اولیه بیندیشید
فرناندز آروز معتقد است که باید به فرصت‌هایی بیش از قرارداد فعلی در شرکت بیندیشید. با مدیر استخدام دربارۀ مسیرهای بالقوۀ رشد صحبت کنید. او می‌گوید: «بپرسید آیا با پیشرفت حرفه‌ای شما امکان ارتقا به جایگاه بالاتر یا جابه‌جایی نقش‌های کاری وجود دارد. دربارۀ فرصت‌های آموزش و پیشرفت بپرسید. بپرسید شرکت چه برنامه‌های بالقوه‌ای را پیشنهاد می‌کند.» اما لیز مخالف صحبت با کارکنان منابع انسانی است؛ زیرا بعید است بتوانند اطلاعات بیشتری را به شما ارائه بدهند. او می‌گوید: «با این کار فقط به آن‌ها برای ترغیب کردن خودتان بهانه می‌دهید». در مرحلۀ بررسی، «لازم است به بخش‌های شرکت، درحد توازن، بی‌اعتماد باشید.»
خودکاوی کنید
وقتی، تا جای ممکن، اطلاعات جمع کردید، زمان آن می‌رسد که خودتان تأمل کنید. بیندیشید که آیا سازمان می‌تواند بستر رشد شما را فراهم کند و شما را به‌چالش بکشد؟ لیز توصیه می‌کند که از خودتان بپرسید: «چطور با اینجا هماهنگ شوم؟ مهارت‌های من چگونه به هدف این سازمان یاری می‌کند؟» به‌یاد داشته باشید که هیچگاه داده‌های شما کامل نیست و حواستان به «فلج تجزیه‌وتحلیل» باشد. لیز معتقد است که «غالباً حس و شهود‌تان تعیین‌کننده است… بعضی اوقات باید به تشخیص خود اعتماد کنید و تصمیم بگیرید.» آن‌قدر که فکر می‌کنید ترسناک نیست! او می‌گوید: «بیشتر تصمیم‌ها تا ۸۰ درصد صحیح هستند.»
این اصول را به‌خاطر بسپارید
بایدها:
- طرزفکری را بپرورانید که مثبت اما شک‌گراست.
- برای شناسایی افرادی که شرکت را می‌شناسند و می‌توانند شکل واقعی شرکت را به شما نشان بدهند، به شبکه‌های ارتباطی خود توسل جویید.
- به‌ویژه تلاش کنید که رئیس آینده‌تان را بشناسید؛ رابطۀ مناسب با مدیر برای رضایت شغلی ضروری است.
نبایدها:
- ایدۀ حضور آزمایشی در شرکت را دست‌کم نگیرید تا نحوۀ کارکرد و تصمیم‌گیری تیم آینده‌تان را بشناسید.
- نشانه‌های خطر را نادیده نگیرید؛ اینکه رئیستان علاقه‌ای به شناخت شما ندارد نشانۀ خوبی نیست.
- تسلیم «فلج تجزیه‌وتحلیل» نشوید. به تشخیصتان اعتماد کنید و تصمیم‌گیری کنید.
یک مورد پژوهشی: با منابع خارج از سازمان صحبت کنید و اول‌ازهمه فرهنگ سازمان را بشناسید
چند سال پیش آقای ایکس دعوت شده بود که به شرکتی که مرکز رشدِ (اینکوباتور) یک بیمارستانِ آموزشی در بوستون بود بپیوندد. آقای ایگرگ، که مدیرعامل این شرکت جدید بود، از ایکس خواست که به‌عنوان مدیر ارشد راهبردی (استراتژی) به شرکت بپیوندد.
آقای ایکس می‌گوید: «من ایگراگ را ازلحاظ شخصی و تقریباً حرفه‌ای می‌شناختم اما چندان به او نزدیک نبودم. بنابراین می‌خواستم دقیقاً بفهمم در تیم او بودن چگونه است.»
ایکس چند نفر را، که با ایگرگ در نقش‌های ارشد کار کرده بودند، در شبکۀ ارتباطاتش یافت و با آن‌ها دربارۀ ایگرگ و قابلیت او به‌عنوان یک مدیرعامل برای تعیین اهداف، تخصیص منابع و اعتمادسازی و مدیریت منابع صحبت‌های عمیقی کرد. او می‌گوید: «چکیده و اصل تمام این مکالمات یک چیز بود: کار کردن با ایگرگ چگونه است؟»
ایکس با مدیر ارشد فناوری نیز «یک مکالمۀ پربار و راهبردی داشت.» او می‌گوید: «تغییرات عملیاتی بسیاری برای تغییر مقیاس کسب‌وکار صورت گرفته بود.» و «اکنون زمان تغییرات بود و می‌خواستم حس مدیر ارشد فناوری را دربارۀ این وضعیت بدانم.»
درآخر ایکس درخواست کرد که یک بعدازظهر به شرکت بیاید و اگر ممکن است «کمی اطراف شرکت بگردد» تا با کارکنان بیشتر آشنا شود. ایکس می‌گوید: «می‌خواستم کارکنان معمولی شرکت را ببینم و مکالمۀ صادقانه‌ای با آن‌ها داشته باشم.» و «می‌خواستم بدانم چه می‌کنند؟ چطور کارشان را انجام می‌دهند؟ حسی از اینکه چه کسی هستند بیابم.»
به‌این‌ترتیب ایکس فرصت مشاهدۀ فرهنگ آن‌ها را نیز می‌یافت. «می‌خواستم ببینم که آخر روز چه اتفاقی می‌افتد؟ آیا همه رأس ساعت ۵ کار را ترک می‌کنند یا هنوز مشغولند؟»
وقتی زمان تصمیم‌گیری ایکس رسید که آیا اداره را بپذیرند یا نه، او «چندی از معایب و مزایا را درنظر گرفت و چند مورد را به هرکدام اختصاص داد.» درآخر فهمید که این شغل ازلحاظ هم‌خوانی فرهنگی مناسب او نیست و دربارۀ سلامت کسب‌وکار نیز نگرانی‌هایی داشت. ایکس می‌گوید: «درآخر ارزیابی‌ام دربارۀ موفقیت این مرکز رشد (اینکوباتور) مثبت نبود.»
ایکس تصمیم گرفت کار را نپذیرد و به‌نظرش تصمیم درستی بود. ایگرگ هم کمتر از یک‌سال شرکت را ترک کرد. ایکس، که نامش Brad Neuenhaus است، اکنون مدیر ارشد تجاری MindEdge، یک شرکت آموزش شرکتی در والتامِ ماساچوست است.
موردپژوهشی دوم: با همکاران آینده‌تان زمانی را صرف کنید و سپس به حستان اعتماد کنید
سه سال قبل به Jason Guggisberg نائب‌رئیسی منطقه‌ای Adecco USA، یک شرکت خدمات استخدامی در شیکاگو، پیشنهاد شده بود. قبل از اینکه کار را قبول کند می‌خواست مطمئن شود که شرکت برای او مناسب است.
بعد از آنکه به او پیشنهاد شد، صحبت‌های طولانی‌ای با همکاران بالقوه‌اش، ازجمله رئیس آینده‌اش، رئیس عملیات، و یکی از اعضای تیم ملی فروش داشت. جیسون می‌گوید: «از (مدیر عملیات) پرسیدم که از کار در Adecco چه لذتی می‌برید؟ چه انگیزه‌ای برای بیدار شدن از خواب و آمدن به اینجا دارید، و چرا مدت‌هاست که در این شرکت است؟» جیسون می‌گوید که «با شنیدن داستان‌های او به تصویر کامل‌تری از شرکت دست یافتم.»
به‌علاوه یک جلسۀ ناهار شخصی با رئیس شرکت ترتیب داد. همین‌جا بود که تصمیمش را گرفت. جیسون می‌گوید: «برداشتم از او رهبری بود که مردم برایش اهمیت دارند، همین‌طور کاری که برای مردم انجام می‌دهد؛ روزانه برای هزاران هزار نفر شغل فراهم می‌کند.» و «آن روز اداره را ترک کردم و وقتی اشتیاق و فرهنگ آن‌ها را در سرتاسر Adecco دیدم، تصمیم گرفتم عضوی از آن باشم.»
جیسون معتقد است که تصمیم‌گیری دربارۀ پذیرش کار یک «تصمیم شهودی و حسی» است که باید برحسب هم‌خوانی با آن شرکت یا سازمان اتخاذ شود. او معتقد است: «می‌توانید سازمان‌هایی را درنظر بگیرید که با آمار و ارقام کار می‌کنند و یا مزایایی برای شناساندن شرکتشان ارائه می‌کنند، اما آخرسر خودتان باید حس کنید که شرکت و افراد –خصوصاً رهبری شرکت- با ارزش‌های اصلی شما هم‌ارتعاش هستند یا خیر.»
جیسون کار را پذیرفت و هیچگاه پشیمان نشد. اکنون او نائب رئیس شعبۀ منهتن Adecco است.
منبع این مقاله: Business Review Harvard
مقاله‌های مرتبط:
