۴ سؤال اساسی برای تشخیص «بلوغ پروژه‌ای»
محیط‌های چندپروژه‌ای طاقت‌فرسا و ناپایدارند و نیازمندِ برنامه‌ریزیِ پیشرفته و فراتر از حس‌وگمان هستند. به‌علاوه عدم اطمینان دراین محیط‌ها زیاد است و همین منجر به تضاد منابع [۱] می‌شود؛ کارشناسان پروژه آخرسر بین کشش پروژه‌های متعدد ازهم می‌پاشند و مدیران اجرایی سطح C نمی‌توانند بدنۀ کسب‌وکارشان را با یک نگاه کل‌گرا نظارت و بررسی کنند.
در اینجاست که ضرورت روشی برای تعیین «بلوغ پروژه‌ای یک سازمان» ضرورت می‌یابد. آلبرت پونستین [۲]، یک محقق دانمارکی در حوزۀ مدیریت چندپروژه‌ای، در رسالۀ دکترای خود با همکاری پروفسور کاسترز [۳]، در تحقیق این موضوع به یک خودارزیابی کوتاهی دست یافته‌اند که می‌توان در کارگاه‌ها و پیشنهاد به کارشناسان مدیریت پروژه عرضه کرد. آن‌ها برآورد کردند که با پرسیدن سؤال‌های زیر، ذی‌نفعان می‌توانند بلوغ مدیریت پروژۀ شرکت خود را بسنجند و با واقعیت موقعیت خود روبه‌رو شوند:
- سؤال از یک کارمند پرمشغله: وظیفۀ بعدی‌تان چیست و چرا؟
- سؤال از مدیر پروژه: وضعیت یک مایلستون موردنظر چگونه است؟
- سؤال از مدیر منابع: عملکرد تیمتان چطور است؟
- سؤال از یک مدیر سطح C: چه‌چیز مانع پروژه‌های اولویت‌دار شماست؟
وظیفۀ بعدی چیست و چرا؟
مبنای این سؤال این است که کارکنان غالباً نمی‌دانند کار بعدی‌شان چیست. بلکه بیشتر به منطق خودشان تکیه می‌کنند که معمولاً با انتظارات مدیریت ارشد مطابقت ندارد. برای اجتناب از موقعیت‌های تنش‌زا و ایجاد توازن کامل در سازمان، هرکدام از کارکنان باید دید واضحی از اولویت‌ها داشته باشند. تیم با دانستن اینکه از کدام وظیفه به کدام وظیفه می‌روند مشارکت می‌کنند و متمرکز و پویا می‌شوند. کارکنان اولین لایه‌ای هستند که نمایانگر بلوغ پروژه‌ای‌اند؛ زیرا بازیگران کلیدی محیط پروژه هستند.
وضعیت مایلستون چگونه است؟
وقتی که وضعیت یک مایلستون موردنظر در یک محیط چند پروژه‌ای مطرح می‌شود، مدیران پروژه معمولاً با بی‌تفاوتی شانه‌هایشان را بالا می‌اندازند؛ به‌ندرت می‌توانند برای عبور از تنگناها از تیم پشتیبانی کنند و موانع پروژه‌شان را نام ببرند. حتی مدیران باتجربۀ پروژه با این مشکل روبه‌رو می‌شوند؛ زیرا تحت‌تأثیر شرایطی هستند که خارج از محدودۀ پروژه‌شان است؛ مانند دسترسی ناکافی به منابع که درنتیجۀ تأخیر در پروژه‌ها ایجاد می‌شود. این مسئله موضوع تحقیقِ آلبرت پونستین بود. ناتوانی در پاسخ دادن به این سؤال (سؤال دوم) به این معناست که کارشناسان پروژه اطلاعات کافی از موعدهای تحویل و هزینه‌ها ندارد.
عملکرد تیمتان چطور است؟
مدیران منابع به‌ندرت می‌توانند به سؤال‌هایی که دربارۀ بار و ظرفیت منابع است پاسخ بدهند؛ پس می‌توان واکنششان را، وقتی از آن‌ها دربارۀ عملکرد تیمشان می‌پرسیم، حدس بزنیم. دلیل اصلی پرسیدن دربارۀ عملکرد تیم این است که مدیران باید بتوانند براساس تجربیاتِ گذشته برنامه‌ریزی کنند. شاید فکر کنید که ظرفیت معین است؛ اما اگر تیمتان قادر به عملکرد در استاندارد موردانتظار نباشند، برنامه‌ریزی‌تان فقط امید و خوش‌خیالی است.
چه چیز مانع پروژه‌های اولویت‌دار است؟
همۀ ما تجربه کرده‌ایم که مدیران سطح C مایل نیستند که در جزئیات پروژه‌های کوچک وارد شوند. علتش جنگ درونی‌شان بین تمرکز بر عملیات فعلی و تمرکز بر سلامتِ درازمدتِ سازمان است. اقدامات بسیار زیاد به‌معنای مشکلات بسیار زیاد برای آن‌هاست؛ ازاین‌رو توجه بسیار کم مدیریت غالباً یکی از موانع کلیدی پیشبرد پروژه‌هاست.
مدیران سطح C باید آگاه باشند که کافی نیست که فقط در سطح کلان، یعنی زمان رخداد مشکل، به پروژه‌ها توجه کنند؛ بلکه ضروری است که بر پروژه‌ها در سطح خُرد نیز نظارت داشته باشند و جزئیات پیشروی کار را بررسی کنند؛ زیرا در این سطوح است که کار انجام می‌شود و همین‌جا انسداد ایجاد می‌شود. این سبک مدیریتی مانند سبکی که است که ایلان ماسک، کارآفرین و مهندس و مخترع و بیان‌‌گذار، نانومدیریت می‌نامد. شاید این رویکرد متدوال نباشد، اما نمایانگر بلوغ کامل پروژه‌ای است. نمی‌توانید کار را برمبنای گزارش‌های هفتگی (از آن بدتر) برمبنای گزارش‌های ماهانه به‌پیش ببرید. محیط‌های چندپروژه‌ای متغیر به چشم‌اندازهای بلادرنگی نیاز دارند که به شما کمک می‌کنند قبل از اینکه پروژه وارد ناحیۀ قرمز شود کاری انجام بدهید.
این چهار سؤال را که می‌پرسیم، بیشتر مواقع پاسخ‌های مبهمی می‌دهیم که به‌‌هیچ‌‌وجه عینی نیستند. پاسخ به این سؤال‌ها نمایانگر بلوغ نارس مدیریت پروژۀ یک سازمان است. کارکنان مختلف پاسخ‌های متفاوتی می‌دهند و این نشانۀ هم‌راستا نبودن شرکت است. بااین‌همه تجربه ثابت می‌کند که ناتوانایی در ارائۀ پاسخ‌های هم‌راستا با اهداف، هزینه‌های هنگفتی برای شرکت‌ها دارد. دسترسی نداشتن به اطلاعات مهم پروژه‌ای مانند اولویت‌ها، بارکارها و تنگناها موجب تأخیر پروژه‌های آتی می‌شود. به‌همین‌دلیل این سؤال‌های اساسی را باید جدی گرفته شوند.
برای پاسخ مطمئن به هرکدام از سؤال‌های فوق، می‌توان از برنامه‌های کاربردی برنامه‌ریزی پروژه یاری گرفت. این سیستم‌ها باید بتوانند ارتباطات معناداری میان مدیران ارشد، مدیران اجرایی و مدیران میانی برقرار کنند. به‌جای یک لیست بلند از نیازمندی‌های سیستم ابزار، می‌توانید از این چهار سؤال برای تشخیص مناسب بودن ابزار برای نیازهایتان استفاده کنید. همچنین با درنظر داشتن این سؤال‌ها می‌توانید مطمئن شوید که آیا ابزاری که یک مشاور به شما پیشنهاد می‌کند شما را در ارائۀ پاسخ این سؤال‌ها همراهی می‌کنند.
مدیریت نادرست می‌تواند موجب آسیب‌های جدی به پروژه‌های شما شود، اما همیشه راه خلاصی وجود دارد. هنگام ارزیابی یک ابزار توجه کنید که حتماً به شما در پاسخ دادن به این چهار سؤال کمک کند و هر سه سطح کارکنان، یعنی کارمندان و مدیران منابع انسانی و مدیران پروژه و مدیران اجرایی سطح C، را پوشش بدهد. درغیراین‌صورت پروژه‌های شما به بلوغ نمی‌رسند. چرا نارس بمانیم؟
منبع: Project Management Today
[۱] resource conflicts
[۲] Albert Ponsteen
[۳] R. J. Kusters
