چرا دفترهای مدیریت پروژه باید از بحث «آبشاری یا چابک؟» پا فراتر بگذارند

آبشاری (waterfall) هستید یا چابک‌کار (Agile)؟ اسکرام را به‌کار می‌گیرید یا کانبان؟ PRINCE2 یا PMBOK؟ اخیراً دنیای مدیریت پروژه پر شده از بحث‌های «این» یا «آن».

عجیب نیست که تااین‌حد دربارۀ روش‌ها و رویکردها و رویه‌ها قبیله‌ای عمل می‌کنیم؟! شاید به‌ به این دلیل که خواستِ متفاوت بودن داریم یا می‌خواهیم با افرادی که دیدگاه مشابهی دربارۀ سازمان‌دهی امور دارند هم‌ردیف محسوب شویم. یا شاید آن‌قدر در دنیا در آموزش‌ها و مشاوره‌های گسترده سرمایه‌گذاری می‌شود که افراد حس می‌کنند باید مطمئن شوند و اثبات کنند که چارچوبی که در آن گواهی دارند، یا گواهی و آموزش می‌دهند، یا روش سازمانشان است، باید بهترین باشد.

چارچوب‎گزینی با رویکرد مصلحت‌گرایی

بیش‌‍‌از هرموقع اهمیت دارد که دفترهای مدیریت پروژه‌ای که به‌طور راهبردی و در سطح سازمانی کار می‌کنند، در گزینش چارچوب‌ها، مصحت‌گرا (پراگماتیست) عمل کنند. اگر در چارچوب‌گزینی کاملاً ندانم‌گرا (آگنوستیک) باشند، اثربخش نخواهد بود؛ تحویل باید در چارچوب محدودیت‌های سازمان باشد، که به‌معنای پایبندی به اصول و نظارت سازمان است. برحسب صنعتی که سازمان شما در آن فعال است، شاید لازم باشد که نظارت قانونی را نیز درنظر بگیرید. بی‌شک دفترهای مدیریت پروژه می‌توانند با تعریف یک چارچوب سازمانی، که به مدیران پروژه کمک می‌کند، موجب افزایش چشم‌گیر بهره‌وری شوند و راهبران می‌توانند کسب‌وکار را بررسی کنند و ریسک اقداماتی را که با قوانین مربوط به داده‌ها، یا به‌طور مثال با قوانین سرمایه‌گذاری، در تعارض است کم کنند.

باید چارچوب‌ها درحدی عملی باشند که بهترین روش‌ها و ابزار و فنونِ مناسبِ کار را تسهیل کنند. بحث این نیست که پروژه‌ها باید «چابک یا آبشاری» باشند؛ بهترین فنونِ هردو روش را می‌توان ترکیب کرد تا اثربخشی بیشتری بیابند. برخلاف باور دیگران، هیچ عیبی ندارد یک پروژه با روش «چابکآبشاری!» (چابک + آبشاری) اجرا شود! یک مثال ساده، استفاده از گذشته‌نگری‌های چابک [۱] است. با این مراسم قدرتمند می‌توانید درس‌های گذشته و عملکردهای تصحیحی را، که طی پروژه انجام دادید، تثبیت کنید؛ به‌جای اینکه مستندشان کنید و برای دفعۀ بعد که پروژۀ مشابهی دارید یک گوشه بیندازید.

رویۀ گذشته‌نگری را می‌توان در هر تیمی و هر زمانی اعمال کرد. همان‌قدر که برای تیم‌های عملیاتی خوب عمل می‌کند، برای تیم‌های اسکرام و پروژه‌های PRINCE 2 نیز خوب کار می‌کنند. ما نباید اجازه بدهیم که سوگیری ما استفاده از گذشته‌نگری در تیم‌های چابک را محدود کند. نمونه‌های بسیاری از جلسات و ابزار و فنون هستند که می‌توان به مؤثرترین شیوه در زمینه‌های مختلف به‌کار برد و باید تیم‌های پروژه را ترغیب کرد که رَوِشگان‌ها (متدولوژی‌ها) را بسیار بخوانند و برای نتایج بهینه ترکیب کنند.

اما بهتر است چشم‌اندازمان را وسیع‌تر کنیم. دفترهای مدیریت پروژه سازمانی روزبه‌روز در فراهم کردن یک حوزۀ آموزشی و تدریسی کوشاتر می‌شوند. بسیاری نیز حوزه‌ای برای بهبود فرایند دارند. این فعالیت‌ها به این معناست که PMOها روزبه‌روز بیشتر متحملِ بهینه‌سازی عملیات، و نیز بهینه‌سازی تحویل پروژه‌ها می‌شوند. دفترهای مدیریت پروژه باید قادر باشند که از سرچشمۀ دانش بهره‌برداری کنند و تیم‌های عملیاتی را به اتخاذ فنونی که در تیم‌های پروژه به‌کار گرفته می‌شوند ترغیب کنند، و برعکس.

در Agile دقیقاً همین اتفاق می‌افتد. درحالی که «پروژه‌کارها» معمولاً فکر می‌کنند کهAgile  یک روش تحویل پروژه است، عمیقاً از دنیای ساخت‌وتولید و توسعۀ محصول ریشه گرفته است. ابزار سمتِ کارکنان و کارگران، با بیشترین تأثیرگذاری، در پروژه‌های نرم‌افزار به‌کار گرفته شد؛ هم‌اینک آغاز به تشخیص مجموعه‌ابزار تغییریافته کرده‌ایم که در جایی غیر از کسب‌وکار، مانند بازاریابی و منابع انسانی، به‌کار برده می‌شوند.

دفترهای سازمانی مدیریت پروژه، اگر به بلوغ رسیده باشند، می‌توانند مانند کُنِش‌یار (کاتالیزور) عمل کنند، نه فقط در تحویل پروژه، بلکه در تحویل عملیات.

مبهم‌ شدن خطوط تفکیک‌سازِ مابین تحویل پروژه‌ها و تحویل عملیات را می‌توان اتفاق خجسته‌ای گرفت! کسانی که پیش‌زمینۀ کاری‌شان بیشتر در پروژه‌ها بوده، بیشتر درمعرضِ «پروژه‌انگاریِ» همه‌چیزند. اما همه دریافته‌ایم که پروژه‌ها به‌واقع محمل‌های نامؤثری برای تحویل ارزش هستند. تعداد بالای پروژه‌های ناکام، عقب افتادن زمان تحویل یا بالا زدن از بودجه همه گُواهی بر این موضوع هستند.

شما که از صاحبان کسب‌وکار، مدیران پروژه، توسعه‌دهندگان ارشد و یا از کارکنان شرکت‌های نرم‌افزار و آی‌تی هستید، ماهنامۀ خط دید را می‌شناسید؟

در شمارۀ دوم مجلۀ خط دید، آمار شوک‌آور سال ۲۰۱۷ در صنعت مدیریت پروژه در سطح دنیا بررسی می‌شود.

شمارۀ اول ماهنامۀ خط دید را رایگان و آنلاین مطالعه کنید؛ برای نسخۀ چاپی با دفتر مجله تماس بگیرید:

خط دید، مرداد ۹۶

دلیلش تاحدی قابل‌درک است. پروژه‌ها طرحواره‌هایی مخاطره‌انگیزی هستند که چه‌بسا از فرایندهای معین و مؤثر تجاری تعدی ‌کنند. اگر دفترهای مدیریت پروژه بتوانند راه‌هایی را برای عملیاتی کردن تحویل کار پروژه تشخیص بدهند، منطق حکم می‌کند که تحویل، ارزان‌تر و سریع‌تر خواهد شد. راه‌هایی برای رسیدن به این نتیجه وجود دارند؛ به‌طورمثال ایجاد تیم‌هایی که وقفِ تحویل محصول هستند و درحینِ تحمل وظایف مربوط‌به نگهداشت و بهداشت، کارکردهای جدیدی تحویل می‌دهند. این تیم‌های تحویل محصول از تابلوهای (بورد) کانبان برای اولویت‌بندی و پیگیری کار استفاده می‌کنند و از فنون ساخت‌وتولید مثل JIT و Lean  بسیار استفاده می‌کنند.

امروزه ذهنیتِ «ما» دربرابر «آن‌ها»، که خصلتی «غریزی» و «موروثی» است، ما را از رشد انسانی‌مان بازمی‌دارد.

مقاله‌های مرتبط:

 انتخاب روش مناسب مدیریت پروژه

چهار تکنیک برای ترکیب دو روش آبشاری و چابک

مقایسۀ مدل آبشاری (واترفال) با چابک (اجایل)

[۱] Agile Retrospective